La mondialisation s’applique-t-elle aussi à la gestion des ressources humaines (GRH) ? Autrement dit, les pratiques en vogue au sein des services RH des différents holdings du monde occidental, comme l’évaluation des performances ou le salaire au mérite, s’appliquent-elles de plus en plus uniformément ou, au contraire, les usages RH restent-ils essentiellement influencés par la culture locale ? Est-ce que le management des ressources humaines en Tunisie s’uniformise, surtout sous l’influence d’une délocalisation européenne opérée en masse dans le pays ? En fait, il ya un peu des deux dans les pratiques actuelles : certaines manières de faire se sont répandues, d’autres restent très locales.
Standardisation en cours
Avec le démantèlement progressif de l’industrie lourde un peu partout dans le monde et l’essor vertigineux du secteur des services, l’appartenance aux syndicats et la symbolique des luttes collectives ont perdu, au niveau individuel, en importance, ce qui a permis au modèle anglo-saxon des pratiques RH de se propager, de se positionner en leader dans le domaine des techniques de la sélection du personnel et de s’exporter en véhiculant les valeurs de l’individualisation des rapports de travail, le principe du développement du potentiel des collaborateurs à travers la formation continue, tout en mettant l’accent sur la communication et la participation pour voir les performances s’améliorer tout au long de la vie professionnelle.
«Désormais, devant la montée des nouvelles réglementations liées à la bonne gouvernance, on remarque, dans les pays du Nord, l’augmentation du potentiel stratégique des départements RH au niveau des PME et des grandes sociétés, ce qui a favorisé une meilleure qualification des services du personnel et une professionnalisation du métier avec l’engagement de diplômés en droit, en psychologie et en gestion», nous souligne M. Chiheb Eddine Driss, consultant en management, qui met l’accent sur les techniques de plus en plus sophistiquées (tests psychotechniques, assessments, etc.) utilisées dans le monde du travail anglo-saxon pour le recrutement de la bonne personne au bon endroit.
Le profil de la Tunisie
«Notre pays a adopté, après l’indépendance, plus précisément dans les années soixante du siècle passé, le modèle social-démocrate allemand fondé sur les vertus de la bonne planification au travail, mesure à même d’engendrer de grandes incidences sur le rendement des employés, l’efficacité organisationnelle de l’acte productif et l’équité dans la répartition de l’effort», indique de son côté M. Aissa Baccouche, secrétaire général de l’U.G.E.T à l’époque pour qui la standardisation des modes de fonctionnement dans la gestion des ressources humaines est un véritable mythe car les différents praticiens, dit-il, tout en gardant les grandes lignes conductrices comme la performance doivent savoir que pour y arriver, les moyens déployés divergent d’un pays à un autre d’où la notion du management de la diversité, en vogue dans certaines capitales du sud de l’Europe, généralement rétives à la prépondérance du modèle outre-Atlantique.
Il est clair qu’actuellement, en Tunisie, insiste notre vis-à-vis, avec le maillage entrepreneurial en cours et l’internationalisation du tissu industriel du pays, plusieurs grandes sociétés investissent réellement du temps pour penser le développement des compétences, faire évoluer les collaborateurs, réfléchir à la politique salariale et mettre le capital humain de l’entreprise en avant dans l’agenda des conseils d’administration. Par contre, au niveau du secteur public, dont le nombre des fonctionnaires dépasse les 400.000 affiliés, la responsabilité des décisions touchant le personnel (rétribution, formation, recrutement…) appartient le plus souvent au département concerné, «à la ligne» comme on dit, avec la bénédiction bien entendu des services communs, véritables Etat dans l’Etat.
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