Jusqu'où peut-on pousser la productivité sans dégrader les autres domaines de la performance : sécurité, qualité, satisfaction clients, innovation, développement, conditions de travail, climat social… ?
Deux réponses opposées, qui sont vraies toutes les deux.
- De nombreux dirigeants et experts affirment, exemples à l'appui, que loin de s'opposer, productivité, qualité et intérêt des salariés se renforcent.
- En même temps, les contre-exemples d'opposition entre productivité et qualité ne manquent pas.
Pour sortir de cette contradiction, il faut renoncer aux réponses idéologiques, simplistes et univoques et comprendre la formation de la performance.
Principaux enseignements de l'Arbre de Performance en matière de productivité
1. L’organisation arborescente permet d’analyser la productivité économique comme le produit de deux types de leviers : leviers de productivité et leviers qualitatifs.
2. Alors que les leviers de productivité s’expriment toujours sous la même forme (Output / Input), les leviers qualitatifs sont bien plus multiformes et épousent finement les caractéristiques opérationnelles des métiers. Les indicateurs qualitatifs constituent la « sève » qui irrigue tout le champ de la performance. Selon le contexte, ils sont porteurs de sens spécifiques sous des aspects variés :
- Relation client : satisfaction, fidélité et rentabilité des clients
- Processus : valeur ajoutée et conformité des flux et des opérations
- Organisation : adéquation missions - activités, polyvalence, délégation
- Interfaces : autonomie, coopération, synergies multicanal
- RH : compétences, pratiques, motivation
- Offre : prix, gammes, innovation…
3. L’évaluation des Potentiels d’Amélioration de la Performance montre objectivement que les leviers qualitatifs ont des potentiels bien plus importants que ceux de la productivité physique.
4. L’analyse des interactions entre indicateurs montre que :
- La productivité physique est souvent en corrélation négative avec la qualité.
- Au-delà d'une certaine limite, elle dégrade même la productivité économique.
Deux logiques opposées de la productivité
1. APPROCHE STATIQUE (ou par les ressources). En voulant agir directement sur la productivité, on contraint a priori les ressources (non remplacement des départs, réduction volontariste des effectifs), on met sous pression la productivité physique de façon aveugle et on finit par dégrader la qualité, les conditions de travail et in fine la productivité globale. Il ne faut pas alors s’étonner que les salariés, voire des managers, craignent, n'adhèrent pas, soient hostiles aux gains de productivité.
2. APPROCHE DYNAMIQUE (ou par la qualité). On améliore indirectement la productivité, en agissant sur les leviers qualitatifs à fort potentiel, qui eux-mêmes sont souvent liés aux pratiques. En améliorant les leviers qualitatifs on supprime de la charge à « valeur ajoutée négative », ce qui libère des ressources. Alors seulement, on peut allouer les ressources ainsi libérées à différentes améliorations : productivité, mais aussi formation, innovation, développement, conditions de travail… Résultant de l’amélioration de la qualité, et du développement RH, la productivité devient un objectif légitime et motivant pour tous.
Malheureusement, la pression du court terme, le manque de préparation et de compréhension fine de la formation de la performance conduisent souvent à l’approche statique.
Conclusion
Qu’on le veuille ou non, loin d’être indépendants, les indicateurs de performance sont reliés par un tissu d'interactions complexes. Ces interactions ne sont ni bonnes, ni mauvaises. Selon leur agencement, elles produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.
Comprendre les interactions entre indicateurs :
- Est indispensable pour optimiser la performance globale dans la durée.
- Permet d’en réduire les effets pervers et de tirer parti des effets bénéfiques, pour bâtir une approche dynamique et positive de la productivité.
Georges Garibian
Consultant Arbre de Performance et Directeur Général de Management & Performance.
georges.garibian@management-performance.fr
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