Difficile de comprendre cette méthode sans la ramener au système managérial du constructeur nippon dans son ensemble. En choisissant de travailler en flux tendu pour opposer à l’industrie américaine une concurrence efficace, Toyota faisait aussi le choix, dès les années 70, d’une chasse impitoyable aux gaspillages de tous ordres. Qualité totale, amélioration continue : mots d’ordre, là encore, qui devaient dominer chaque étape de la production. Or le respect de ces principes relève, chez Toyota, de la responsabilité de tous. Chacun doit participer personnellement au bon fonctionnement de l’entreprise et est encouragé, quel que soit son poste, à proposer les réformes du système qui lui semblent pertinentes.

Toyotisme contre fordisme

L’inverse de l’homme-outil attaché aux chaînes de montage version Taylor ? On a souvent remarqué la place donnée au salarié dans le système japonais. Dans le Monde du 26 mai 2007, Frédéric Lemaître en faisait une critique dithyrambique dans un article au titre évocateur : Pourquoi Toyota n’est pas français ? . Le constructeur se serait imposé sur la scène internationale (volant même la vedette à General Motors en 2007) grâce à la nouveauté de ses pratiques managériales.

Et l’Hexagone ? S’appuyant sur une étude de l’économiste Thomas Philippon, Le capitalisme d’héritiers, Frédéric Lemaître soutient que la France ne souffre d’aucune crise de la valeur travail comme on voudrait le lui faire accroire, mais bien d’une crise des pratiques de management. Car, sur ce plan, la France est l’anti Toyota : Une étude réalisée en 2003 pour la Commission Européenne le confirme : 50% des Français interrogés pensent qu’ ‘il y a beaucoup de tensions entre les salariés et le management dans leur pays’, un record dans l’Europe des 15, hormis la Grèce. De même, toujours à l’exception de la Grèce, la France se classerait dernière en Europe pour ‘la liberté de prendre des décisions dans son travail’ .

Les 5S comme remède ?

La solution serait elle de donner une inflexion nippone aux pratiques managériales européennes ? La méthode des 5S commence du moins à se développer de part et d’autre de l’Atlantique. Encore faut-il observer comment, et où. Il ne faut pas perdre de vue, en effet, que c’est pour des usines de construction automobile qu’elle a été conçue, et qu’elle correspond d’abord à une organisation minutieuse du travail en atelier : c’est la sécurité et l’efficacité des employés et du processus de production qu’elle doit avant tout à assurer.

Comment ? On commence par faire place nette en se débarrassant de l’inutile : les objets sont hiérarchisés selon la fréquence de leur utilisation : ce qui sert moins d’une fois par an est jeté, le reste est rangé à plus ou moins grande distance du poste de travail. La seconde étape est le rangement, la troisième est le seiso , nettoyage et inspection d’ensemble pour repérer les anomalies. Les deux derniers S (seiketsu, maintenir la propreté et shitsuke : appliquer rigoureusement l’ensemble de la méthode) visent à rendre pérennes et efficients les premiers. Le but : instaurer un management visuel, où la faute soit immédiatement repérable. L’espace de travail passé au crible de la méthode 5S ne tolère plus d’infraction.

Stéphane Harpluk, manager chez Parker Hannifin, confiait en 2005 à L’usine nouvelle que les trois premiers S étaient les plus difficiles à mettre en place. Les phases débarras , rangement et nettoyage obligent à faire un grand ménage et à revoir les méthodes de travail. J’insiste sur l’importance de dépasser cette première étape en faisant miroiter aux salariés les avantages dont ils bénéficieront. Avant d’arriver aux deux derniers S (ordre et rigueur), plus gratifiants et très appréciés . Explication nécessaire puisque l’efficacité de la méthode repose, en principe, sur son appropriation par les salariés.

Les usines du désespoir

Les difficultés surviennent lorsqu’il s’agit de postes administratifs. Et avec elles, le risque de tomber dans des travers autoritaires. Les employés sont souvent, avoue Stéphane Harpluk, moins disposé à s’imposer le rangement codifié d’un espace qu’ils se sont approprié. Le Wall Street Journal décrivait, le 12 janvier dernier, la manière dont les 5 S étaient imposés dans les bureaux américains. C’est un ordre militaire que le salarié doit observer. Plus le droit de poser un chandail sur le dossier de sa chaise ou de poser sur son bureau des objets personnels : des inspections vérifient trimestriellement que la rigueur règne.

Adapter au forceps une telle méthode à une activité qui ne lui correspond pas pose problème. Faire de Toyota le sépulcre du respect de la personne trahit la réalité. En témoigne Toyota, l’usine du désespoir où, en 1973, Satoshi Kamata faisait le récit de son expérience chez le constructeur japonais. Vus depuis l’autre côté de la chaîne de montage, 5S , just-in-time et amélioration continue apparaissent épuisants et asséchants. Les temps certes ont changé. Mais pas les pratiques managériales, qui peinent parfois à s’imposer. On pouvait se féliciter de voir Toyota ouvrir une usine en France. Mais, selon La voix du Nord, la cour d’appel de Douai déborde depuis de plaintes pour discrimination syndicale. Bernard Sady, auteur du blog Pour un management factuel et humain , insistait en mai 2008 sur les nuances à apporter au paradis toyotiste .

Il ajoutait cette remarque : le TPS n'est pas, à l'origine, un système fait pour les hommes ou pour humaniser le travail. C'est un système de compétition . Le livre fondateur du système managérial nippon est L’esprit Toyota, écrit par Taiichi Ohno en 1978. Il n’y cache pas que le premier objectif du TPS est de damer le pion aux concurrents américains. Des hommes il en est certes question… à l’avant-dernière page.

Pourquoi Toyota n’est pas français ? La question mérite d’être reposée. Pour chanter un peu les vertus du désordre. Pas propre, peut-être, mais plus efficace parfois qu’un espace chirurgicalement ordonnancé. Et pour se fier encore en cette autre manière de prendre une part active à la vie de l’entreprise : le syndicalisme. Marion Cocquet.