Quest-ce que la délégation de pouvoirs ?

Définition

Processus par lequel le dépositaire d'un pouvoir de décision transmet l'exercice d'une partie de ses pouvoirs à un de ses collaborateurs.
Le délégataire agit en lieu et place du délégateur qui conserve, dans tous les cas, la responsabilité finale à l'égard des tiers.

On peut déléguer des pouvoirs, c'est-à-dire une partie de l'autorité détenue, mais pas sa fonction.

De même, la responsabilité , qui est liée à la fonction, n'est pas délégation.

• La délégation des pouvoirs, c'est aussi un système permettant un certain ajustement entre l'organigramme fonctionnel et le "sociogramme" fonctionnel en place dans une société.
• Le nombre et l'amplitude des déséquilibres entre le profil théorique d'une fonction et le profil personnel des hommes en place devant être limité au maximum, la délégation des pouvoirs permet de résoudre partiellement ces problèmes.

Le manager et la délégation

Complétant la classification de Fayol, nous disons que le travail de pensée du manager se résume essentiellement à : PREVOIR - ORGANISER - FORMER - INNOVER

Prévoir

• L'objectif a tong terme est établi par la direction qui indique les moyens principaux à mettre en oeuvre.
• Connaissant ces objectifs, le cadre responsable peut alors préparer avec ses collaborateurs les objectifs à moyen terme des services qu'il dirige.
• Prévoir ne consiste pas seulement à déterminer les objectifs mais à préciser les moyens pour parvenir au but recherché. Il s'agit de fixer le programme d'action établi dans le temps et chiffré en valeurs, afin que les dépenses engagées puissent s'intégrer dans le financement général prévu.

Méthode P. P. B. : Planning. Programming. Bulgeting.

Organiser

Le manager doit avoir la préoccupation permanente d'innover.

• Imaginer consiste bien souvent à expertiser ou à aménager les idées des autres en les adaptant à son propre secteur. (Idées de marketing expérimental reprises pour la vente de services ou de biens d'équipement).
• La compétition actuelle entraîne la création de nouveaux produits, mais aussi la mise au point ou la refonte d'anciens produits.
• Il faut également innover dans l'administration de son propre service, dans l'aménagement de structures plus décentralisées et plus participatives.

Former

Nécessité de s'informer et de former les collaborateurs. Le temps de formation devient de plus en plus important au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie.

• 50 % REFLEXION
• 15% ACTIONS
• 35 % FORMATION

Pourquoi déléguer

Les avantages au niveau de la société

Meilleure rentabilité des services.

• Gain de temps
• Rapidité de réaction plus grande souplesse d'adaptation
• Chacun se rend responsable d'une meilleure productivité individuelle
• Idées nouvelles
• L'imagination de chacun est sollicitée
• Le travail se fait davantage en groupe
• Coût moindre
• Une tâche peut être effective à moindre coût par l'échelon inférieur
• Préparation de futurs managers
• Pensée en habituant chacun
• à penser objectifs
• à comparer les résultats aux prévisions
• à chercher les pourquoi des écarts et le comment mieux faire
• Jugement

En permettant de juger les capacités de chacun à un poste decommandement à partir de bas échelons. Il s'opère ainsi une sélection progressive des futurs gestionnaires appelés à prendre des responsabilités futures.

Création d'un climat favorable

Au contraire, la non délégation

• occasionne des retards parfois très coûteux dans la prise des décisions
• sclérose la capacité de penser et l'esprit d'initiative de chacun
• augmente le coût de nombreuses tâches qui auraient pu être exécutées par du personnel à un échelon moins élevé
• retarde la formation des chefs
• engendre un état d'esprit de "fonctionnaire" dominé par un esprit de routine administrative et de fuite des responsabilités
• facilité les goulots d'étranglement et l'anonymat des erreurs

Les avantages au niveau du collaborateur

La délégation vise à satisfaire les besoins de l'esprit humain(besoins secondaires) à savoir :

• pouvoir s'exprimer
• être informé
• se rendre utile
• prendre des initiatives
• participer à l'élaboration des décisions
• être considéré et valorisé
• pouvoir augmenter sa compétence
• être guidé, formé, éduqué...
• se rendre responsable d'un groupe
• s'autonomiser progressivement

La délégation des pouvoirs engendre un meilleur rendement individuel et collectif

• amélioration des méthodes personnelles de travail
• suggestion ou idées nouvelles plus nombreuses
• participation accrue aux travaux de groupe de perfectionnement des relations
• intégration plus forte à la vie d'entreprise

La non délégation engendre

• l'inertie, la passivité
• le manque d'intérêt au travail
• l'ennui, source de fatigue, de soucis, de ressentiments
• le découragement et le dégoût

Les avantages pour le chef

Le chef ne délègue pas parce qu'il est surchargé.
Si la délégation n'est que cette commodité, elle risque fort de n'être en fait qu'une abdication d'une partie de ses responsabilités.

• Le chef délègue pour jouer son vrai rôle de chef à savoir :
• Consacrer plus de temps aux longs et moyens termes qu'aux courts termes afin de provoquer les événements plus que de les subir;
• Se réserver du temps libre : formation personnelle / réflexion / formation des collaborateurs
• Innover en étant toujours à l'affût des idées nouvelles.

Les avantages pratiques

• Pouvoir se faire remplacer en cas d'urgence (il importe que la plupart des décisions n'attendent pas son retour pour être prises).
• Obtenir de lui-même le rendement maximum.

Le chef qui ne délègue pas

• Se charge de travaux mineurs, se noie dans les détails.
• Exécute plus qu'il ne pense.
• Agit en fonction du moment, est tributaire des circonstances.
• Veut tout connaître pour tout décider (mal décider).
• Intervient à tous les niveaux de la hiérarchie.

Que déléguer ?

Si, à court terme le rôle du chef consiste à préparer le travail qui sera exécuté par des collaborateurs, puis d'en contrôler l'exécution, il est plus facile d'exécuter soi-même certaines taches que d'en procéder aux opérations précédentes.

Procédure

Par auto-analyse, lister, en totalité toutes les occupations successives que l'on vit de façon concrète pendant deux ou trois semaines.

• Chaque fait est noté sur une feuille analytique.
• Les activités sont ensuite classées en : permanentes / cycliques / aléatoires

Pour chacune d'entre elles, se poser les questions suivantes :

• est-ce une activité indispensable ? Pourquoi ?
• rentre-t-elle dans le "domaine réservé ? Pourquoi ?
• l'étude éventuelle de sa délégation est-elle à faire ?
• en première urgence ? Pourquoi ?
• en seconde urgence ? Pourquoi ?
• à qui, comment et quand déléguer cette activité ?

Quand Déléguer ?

3 types de facteurs favorisent la délégation :

• La période est relativement creuse, l'activité moins intense, la délégation exige du temps

• Au délégateur (D1 ] qui doit la préparer et la mettre en oeuvre progressivement et avec patience.
  Il faut que D1 sache "perdre du temps" au cours de cette période d'apprentissage de son collaborateur pour en gagner parfois beaucoup par la suite et pour assurer l'efficience recherchée.
• Au délégataire (D2) qui, au départ mettra nécessairement plus de temps que D1 pour exécuter la mission et l'accepter (psychologiquement).

Des mouvements de personnes interviennent

• D1 doit s'absenter (voyage, réunion...).
• Tel collaborateur quitte de façon prolongée (maternité, maladie) ou définitive le service.

Des modifications de fonction s'imposent

• Soit pour D1 (chargé par son supérieur de développer un secteur ou une activité particulière). Compensation psychologique pour celui qui délègue.
• Soit pour certains collaborateurs du fait d'une action de réorganisation. (Mise en place d'un ordinateur, introduction de nouvelles méthodes de travail...).