01 - Préambule 02 - Origine du 6 Sigma 03 - Le six Sigma : une méthodologie en 5 étapes basée sur les outils statistiques 04 - Le six Sigma et la conduite de changement 05 - Les acteurs du six Sigma 06 - Historique des entreprise utilisatrice de la méthodologie

01 -Préambule

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Six Sigma, ou 6 Sigma, est une marque déposée par Motorola, puis popularisée par General Electric dans les années 1990. Aujourd’hui elle effectue un retour en force en raison de la complexité du management moderne et de l'internalisation des processus qui imposent une vision plus globale des problèmes. Le Six Sigma a d’abord été testé sur des procédés industriels avant d’être élargi à tous types de processus, notamment administratifs. C'est une méthodologie utilisée par de plus en plus d'entreprises pour améliorer la qualité et l'efficacité de leurs processus.

La méthode Six Sigma se base sur une démarche structurée à la fois fondée sur la voix du client (enquêtes…) et des données mesurables et fiables.

• C’est une méthode d’amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés.
• C’est aussi un mode de management qui repose sur une organisation très encadrée dédiée à la conduite de projet.

 

02 - Origine du 6 Sigma

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En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « six sigma » signifie donc « six fois l'écart type ».

Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tâches répétitives, l'exemple le plus caricatural étant la production d'une pièce en grande série. Une pièce ou un service est conforme si elle respecte un certain nombre de critères, mais les pièces ou prestations ne sauraient être strictement identiques (voir Erreur (métrologie)). Une des préoccupations majeures de la gestion de la qualité est donc de maîtriser les conditions de production ou de prestation afin qu'il y ait le moins de rebut, le moins d'insatisfaction possible.

Prenons le cas d'une pièce mécanique dont la longueur nominale est L. La pièce est utilisable si la longueur est comprise entre L-ΔL et L+ΔL (ΔL est la tolérance). Le processus de production, lui, produits des pièces dont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec un écart type σ (on suppose que cette longueur suit une loi normale).

En général, le processus est réglé afin que l'on ait σ = ΔL/3 ; on écrit en général plutôt ΔL = 3·σ, mais c'est bien ΔL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou pas) et σ qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit à un taux de rebut de 0,3 %, soit 3 000 pièces au rebut pour une production de un million de pièces.

Si l'on améliore le processus et que l'on diminue σ jusqu'à avoir ΔL = 6·σ, on aura un taux de rebut de 2·10 -9 (0,000 000 2 %), soit deux pièces au rebut par milliard produit.

03 - Le six sigma : une méthodologie en 5 étapes basée sur les outils statistiques

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Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure; il s'appuie en particulier sur :

1. les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality)
2. des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise Vs CTQ des clients,
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance,
4. des solutions attaquant ces causes sources.
5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler.

Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :

1 - Définition du projet

Objectif : définir l’objet de l’étude, son périmètre ou étendue, rechercher les données de référence et les valoriser, traduire l’impact sur les clients en terme de valeurs clés.

Données de sortie : cartographie des processus retenus, identification des acteurs impliqués dans le processus.

2- Description de la situation actuelle par la mesure

Objectif : Rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné, mesurer le résultat existant.

Données de sortie : Identification des variables qui participent au processus, identification des écarts, compréhension du fonctionnement du processus, description précise du ou des problèmes rencontrés.

Outils utilisés : Fiche process, diagramme causes effet, capabilité, etc

3 - Analyse des causes

Objectif : Déterminer les causes premières et les formaliser par des données mesurables, développer des théories sur les causes fondamentales.

Données de sortie : Confirmation les dysfonctionnements par la réalisation de tests, partage de l’état des lieux entre les différents acteurs.

Outils utilisés : AMDEC, plans d’expérience, etc

4 - Amélioration :

Objectif : Elaborer, mettre en place les solutions et les valider.

Données de sortie : Contrôler que les actions mises en oeuvre réduisent les causes identifiées.

Outils utilisés : plans d’expérience

5 - Contrôle (surveillance et évaluation des résultats obtenus)

Objectif : Evaluer si les variables impliquées résolvent les problèmes rencontrés.

Données de sortie : Analyser l’écart entre les données initiales et le résultat obtenu permettant de constater les améliorations, calculer le nouvel écart type.

Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en terme de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image.

Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, alors Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes qui se contractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (Design en anglais) et vérifier ».

Une autre méthodologie est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (Outils comme Value Stream Mapping, Takt Time, Spaghetti Diagram…). Le Lean Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma.

D'une certaine manière le Lean complète le Six-Sigma, basé sur la qualité, en introduisant la notion de temps essentiellement au niveau des durées des processus et des cadences de production

04 - Six sigma et la conduite de changement

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Au-delà de la méthodologie, la réussite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profonde conduite du changement. Souvent, par facilité ou pour gagner du temps, les entreprises tendent à mettre en place des solutions toutes faites qui répondent selon elles à des problèmes (ex : je mets en place un ERP type SAP car je n'arrive pas à contrôler de manière exacte mes coûts). Avec la méthodologie Six Sigma, l'objectif est de bien cerner le problème, à travers des analyses de processus ou de mesures (ex : les mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics car des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes). Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler...). Si nous prenons l'exemple précédent, la mise en place d'un ERP n'aurait sans doute pas résolu le problème et aurait coûté très cher à la différence du deuxième type de solution.

Néanmoins, cette démarche va souvent à l'encontre des habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour éviter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.

Le soutien de la direction est indispensable sous peine d'être une initiative de courte durée ("a fad" comme disent les anglo-saxons). Des projets courts montrant des résultats concrets avec des projets plus longs délivrant des bénéfices à plus long terme permettent notamment de soutenir ce type d'initiative.

05 - Les acteurs du six sigma

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La méthode Six Sigma concerne toutes les strates d'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L'image communément admise est celle d'une pyramide de fonctions d'expertise croissante :

• Le Green Belt, dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration.
• Le Black Belt, qui se consacre à plein temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autre Black Belts) et doit maîtriser la méthodologie dans son ensemble. Il est plus spécialisé soit en DMAIC soit en DFSS.
• Le Master Black Belt, mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement.
• Le Deployment Leader (appelé en France Directeur du Déploiement ou plus souvent Directeur du système d'excellence), chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc...

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage.

Certaines entreprises ont signé des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font que votre certification Six Sigma mérite de figurer dans un CV.

06 - Historiques des entreprises utilisatrices de la méthodologie

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• 1987 : Motorola (inventeur de la méthode)
• 1990 : IBM
• 1991 : Texas Instrument
• 1993 : ABB
• 1994 : AlliedSignal(Honeywell)
• 1996 : Kodak, General Electric ...
• 1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia, Ford, Polaroid, Whirpool
• 2000 : Johnson Controls
• 2001 : Caterpillar
• 2002 : Textron, RCI Bank (Renault), Nissan
• 2003 : Home Depot,Axa, SFR
• 2005 : BNP Paribas