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Le développement des compétences


00 - Introduction
01 - La notion de compétence
02 - Le développement des compétences come facteur de convergence entre KM et E-learning
03 - Réussir la mise en oeuvre des projets convergents KM/E-learning
04 - Discussion
05 - Conclusion


Introduction

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La production de nouveaux concepts en management connaît depuis quelques années une cadence rapide qui n’a d’égale que la cadence des bouleversements subits par l’entreprise, l’Etat-nation, l’Education ou encore la Santé. Les phénomènes de la mondialisation et du développement rapide des technologies de l’information et de la communication (TIC), en tant qu’inducteurs d’un mouvement de dépréciation généralisée de ces organisations et de leurs modes de gestion, incitent à la création de nouveaux concepts pour comprendre et agir. Nous nous proposons dans ce qui suit d’examiner la relation entre trois notions relativement récentes qui sont le développement des compétences, le Knowledge Management (KM) et le E-learning. Il s’agit plus précisément d’examiner l’hypothèse selon laquelle le développement des compétences est un enjeu commun pour le KM et le E-learning qui contribue grandement à leur convergence. Au-delà de cette hypothèse, il s’agit d’examiner les apports des démarches KM et E-learning au développement des compétences et la façon de réussir de telles démarches. Dans la première partie, nous aborderons la notion de compétence du double point de vue de la stratégie d’entreprise et de la gestion des ressources humaines (GRH) (1). Ensuite, après avoir brièvement définit les notions de KM et de E-learning, nous verrons en quoi le développement des compétences constitue un enjeu majeur pour ces deux approches et comment il permet, ou du moins pousse à leur convergence (2). Les difficultés pratiques des projets KM et E-learning feront l’objet de la troisième partie, dans laquelle nous essayerons de fournir quelques recommandations pour mener à bien ces projets (3).



01 - La notion de compétence

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La notion de compétence occupe une place importante dans différentes disciplines de la gestion. Bien que le terme soit le même, cette notion renvoie à des contenus différents d’une discipline à l’autre. Nous aborderons cette notion du point de vue de la stratégie d’entreprise (1.1) puis de celui de la gestion des ressources humaines (1.2) pour déboucher sur une synthèse comparative entre ces deux conceptions (1.3).

01.1 - La notion de compétence en stratégie

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La notion de compétence apparaît en stratégie comme notion centrale de « la théorie de la ressource » laquelle se veut un renversement paradigmatique se substituant ainsi au paradigme de « l’analyse de l’environnement » dont le modèle des cinq forces de la concurrence proposé par Porter M. a constitué l’aboutissement méthodologique et conceptuel. L’origine de « la théorie de la ressource » remonte aux travaux de Penrose E. Wernerfelt B. développe cette théorie, mais ses idées n’ont pas eu un grand écho . Ce sont finalement les travaux de Prahalad C. K. et Hamel G. qui ont permis l’essor de cette approche.

« La théorie de la ressource », dans son acception actuelle, voit l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits mais comme un ensemble de ressources et de compétences qu’il faut créer, sélectionner et développer pour acquérir et maintenir un avantage compétitif. Pour Barney J., les ressources d'une entreprise sont « les actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances…etc., contrôlés par l'entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en œuvre ses stratégies ». La compétence constitue la capacité de l’entreprise à favoriser l’utilisation et la transformation des ressources en fonction d’objectifs prédéfinis, pour maintenir et améliorer sa position concurrentielle.

Toutes les compétences de l’entreprise ne sont pas pareillement importantes. L’entreprise doit identifier et développer ses compétences fondamentales (core competences). Ces compétences sont définies comme résultant de « l'apprentissage collectif de l'organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de production et dont sont intégrées de multiples courants technologiques (...) Cela exige communication, participation et une forte volonté de travailler en dépassant les frontières organisationnelles. Les compétences sont l’adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C’est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités ».

De manière synthétique, nous pouvons dire que la notion de compétence en stratégie renvoie à un processus collectif de création et de développement de savoirs et de savoir-faire et de leur dissémination dans l’organisation. La compétence en stratégie revêt une dimension tacite importante puisque les compétences fondamentales ne sont pas facilement formalisables et résultent d’un apprentissage collectif fortement influencé par le contexte social (la socialisation comme moyen de transfert d’un savoir tacite selon le modèle de Nonaka I.).

01.2- La notion de compétence en GRH

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L’émergence de la notion de compétence en GRH marque la fin des pratiques de gestion du personnel dont l’héritage remonte au mouvement fayolo-taylorien. La logique des compétences s’oppose à la logique du poste qui repose sur un certain nombre de caractéristique qui ont cessé d’être réunies :

  • le caractère prescriptif. C’est l’idée du « one best way  » ;
  • le caractère procédural. Le poste peut-être décrit à partir des opérations à effectuer ;
  • le caractère individuel. Il s’agit de minimiser les interdépendances ;
  • le caractère stable qui constitue la condition de fonctionnement.
Grundstein M. définit les compétences comme « la capacité des personnes à mettre en œuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail et des contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise dans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux comportements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques ».

L’apparition de ce concept bouleverse les pratiques de GRH. Il introduit ainsi le bilan des compétences pour le suivi individuel des salariés, le référentiel des compétences pour connaître les compétences disponibles en entreprise et leur évolution, sans oublier que les actes de recrutement, évolution et rémunération intègrent cette notion comme élément central. Dans cette logique l’entreprise et le salarié cherchent tout deux à développer en permanence leurs compétences. Le salarié cherchant à améliorer sans cesse son employabilité dans un marché du travail turbulent et l’entreprise cherchant à attirer, fidéliser et développer les meilleures compétences qui lui permettent d’avoir un avantage compétitif.

En GRH, la notion de compétence revêt un aspect plus individuel, elle est avant tout perçue comme un stock évalué à un moment déterminé. Dans un souci d’objectivité cette évaluation se basera sur des connaissances explicites plus faciles à quantifier.

 
01.3 - Deux éclairage complémentaires dans la notion de compétence - Retour au menu

Loin d’être antithétiques, les conceptions de la stratégie et de la GRH sont complémentaires. Nous pouvons les analyser selon trois axes que nous résumons dans le tableau suivant.  

Dimensions

GRH

Stratégie

Individuel/Collectif

Individuel

Collectif

Explicite/Tacite

Explicite

Tacite

Statique/Dynamique

Stock

Processus

Tableau 1 : La notion de compétence en GRH et en stratégie.

Source : Cadin L., (1997)Faut-il sortir la GRH de ses frontières ? in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P., Vuibert, Paris, p. 72.

En conclusion à cette première partie, nous pouvons dire que la gestion des compétences est devenu un thème central en management et elle est souvent perçue comme une source importante d’avantages compétitifs. Cette nouvelle donne a poussé les théoriciens et les praticiens à élaborer de nouveaux outils pour la gestion de cette ressource immatérielle que les outils conceptuels et pratiques des organisations héritières de la révolution industrielle n’ont pu aborder


02 - Le développement des compétences comme facteur de convergence entre KM et E-learning :

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Le KM est le E-learning sont deux concepts relativement récents apparus comme réponse aux défis de « la société du Savoir ». Après avoir brièvement introduit la notion de KM, nous verrons dans quelle mesure le développement des compétences constitue une finalité importante des projets qui lui sont dédiés (2.1). Dans un second temps nous aborderons la notion de E-learning en tant que tentative de rationalisation de la formation, soumise aux exigences économiques du développement permanent des compétences (2.2). Enfin, la convergence entre le KM et le E-learning sera examinée du point de vue de ses déterminants, de sa démarche et de ses outils (2.3).


02.1 -Le développement des compétences enjeu majeur de la démarche KM.

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Le KM est un concept aux contours flous. Il existe différentes approches culturelles pour aborder la gestion des connaissances, chacune se focalisant sur une dimension particulière (technologique, organisationnel, sociale, psychologique, etc.). Cette confusion est exacerbée par l’existence d’une forte littérature marketing issue d’acteurs hétérogènes (fournisseurs de solutions informatiques, consultants en stratégie, en psychologie du travail, etc.) qui veulent se positionner sur un marché porteur.

Pour les besoins de cet exposé nous retiendrons la définition suivante : « le KM est la gestion planifiée et continue des activités et des processus pour valoriser le savoir d’une organisation afin d’améliorer sa compétitivité par un meilleur usage et une meilleure création de ressources cognitives individuelles et collectives ».

Cette définition « élargie » permet de dégager les finalités du KM. En effet, toutes les démarches KM n’ont pas les mêmes objectifs. Cependant nous pouvons distinguer quatre segments qui présentent le terrain d’intervention privilégié pour les projets KM  :

L’optimisation de la production.
L’enjeu pour l’entreprise dans ce cas est l’amélioration de la productivité, en optimisant les coûts, les délais et la qualité de ses processus les plus importants et les plus répétitifs, ce qui peut se faire à travers certaines actions comme :

  • Eviter de refaire ce qui a déjà été fait ;
  • Eviter de refaire les erreurs déjà commises ;
  • Transférer l’expérience acquise d’un projet à un autre et d’une équipe à une autre ;
  • Améliorer les flux d’informations qui accompagnent les flux de production ;
  • Faciliter l’accès à la connaissance utile à la fonction ou à la tâche ;
  • Capitaliser et diffuser les règles et standards métiers.
L’aide à la décision en environnement complexe.
En favorisant l’échange d’idées au sein de l’entreprise, l’intelligence des problèmes s’accroît. Une meilleure écoute du client grâce au Customer Relationship Management (CRM) et de meilleures relations avec les fournisseurs améliorent la qualité de la décision. Les démarches de veille technologique, concurrentielle et commerciale et d’intelligence économique sont aussi à inscrire dans cette optique.

L’innovation.
L’innovation est le domaine qui exige le plus une gestion efficace des connaissances puisqu’elles sont au cœur de ce processus et qu’elles en constituent les “entrées” et les “sorties”.

La valorisation du capital immatériel.
C’est à ce niveau que le développement des compétences apparaît comme enjeu majeur des projets KM. Les actions entreprises à cette fin sont diverses, nous pouvons en citer quelques unes.

Dans un cas, il s’agit d’identifier une compétence cruciale pour l’entreprise qui la rend vulnérable vis-à-vis de des personnes qui la détiennent (salariés, sous-traitants, consultant, etc.). C’est l’apport des méthodes de repérage des connaissances et des compétences appliquées aux processus.

Dans d’autre cas, il s’agit de formaliser un savoir-faire tacite détenu par un salarié. C’est l’apport de la modélisation des connaissances. Elle se fait souvent sur des experts partant à la retraite et permet de transmettre leur savoir à de nouveaux embauchés.

Le montage des équipes (team building) peut aussi bénéficier de l’apport du KM. En réalisant des annuaires d’experts, on peut identifier les compétences adéquates pour des équipes projets.

L’optimisation du travail collaboratif est l’un des apports essentiels du KM. Grâce à des outils comme la messagerie, l’agenda collectif, la visioconférence, etc. des équipes géographiquement distantes peuvent travailler sur un même projet de manière efficace.

L’un des courants les plus prometteurs en KM actuellement, est celui des « communautés de pratique ». Elles constituent un lieu privilégié de développement des compétences, de création de nouveaux savoirs et de leur dissémination.


02.2 - Le E-learning comme réponse aux défis du développement permanent des compétences

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Comme l’indique « Le guide de la formation ouverte et à distance », le concept de E-learning est utilisé dans deux acceptions sensiblement différentes :

  • Une vision restrictive le limitant aux dispositifs de formation s’appuyant largement sur Internet ou l’intranet de l’entreprise ;
  • Une conception plus large le définissant comme un ensemble cohérant de technologies et de stratégies éducatives. « Le E-learning peut être défini comme des contenus ou des expériences d’apprentissage s’appuyant sur les nouvelles technologies. Fonctionnellement, il peut comprendre une large variété de stratégies et de technologies allant du CD-ROM à l’enseignement assisté par ordinateur en passant par la formation délivrée par satellite et par les réseaux virtuels de formation ».
Dans sa conception élargie, le E-learning vise, au-delà de la mise à disposition de contenus sur différents supports (portails, CD-ROM, etc.) en mode synchrone ou asynchrone, à promouvoir le travail collaboratif et la communication entre les apprenants.

La formation constitue le meilleur moyen pour l’acquisition des connaissances qui sont à la base des compétences individuelles et collectives de l’organisation. Nous assistons depuis quelques années à de grands changements dans les besoins en formation. Parmi les phénomènes les plus importants c’est probablement « la formation tout au long de la vie » qui constitue le plus grand défi. Cette situation crée de nouvelles demandes de la part des salariés soucieux d’améliorer leur employabilité et de la part des entreprises qui veulent développer les compétences fondamentales qui sont à la base de leurs avantages compétitifs. Le E-learning se présente dans ce cas comme un moyen de rationalisation de la formation de part les avantages qu’il offre.


02.3 - La convergence KM/E-learning

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02.3.1 - Les déterminants

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Après avoir exposé les enjeux du KM et du E-learning, en ayant focalisé l’attention sur leur rôle dans le développement des compétences, il importe d’user d’une grille plus large pour analyser ce rôle et le situer au sein d’autres pratiques managériales. Nous retenons pour cela la typologie des processus de développement des compétences proposée par Wittorski R

Processus de développement des compétences.

1. Par action tâtonnante, par imprégnation.

2. Par interaction action-réflexion sur l’action.

3. Par réflexion rétrospective sur l’action.

4. Par réflexion anticipation sur l’action.

5. Par transmission contrôlée de savoirs.

Logique de l’action.

Logique réflexion action.

Logique réflexion sur l’action.

Logique de réflexion pour l’action.

Logique de l’assimilation.

Formes dominantes d’organisation du travail.

Taylorienne, certification qualité

Equipes autonomes, travail collectif, par projets

Groupes participatifs

Travail collectif, équipes autonomes et groupes participatifs

Formation

Exemples.

Reproduire une façon de faire observée

Réaliser un travail nouveau, travailler à plusieurs

Ecrire sur sa pratique, décrire son travail

Participer à un groupe progrès ou à un cercle de qualité

Assister à un cours, lire un ouvrage

Tableau 2 : Typologie des processus de développement des compétences.

Il apparaît que ces processus deviennent de plus en plus imbriqués : d’une part, la « formation » formelle fait appel au travail collaboratif, à la communication entre apprenants grâce aux outils du E-learning, d’autre part, les équipes, les groupes participatifs, les « communautés de pratique », la formalisation des procédures (démarche qualité) et des connaissances tacites ou encore le management par projet, tous prônés par les initiatives KM, créent des situations de « formation » informelle. D’où l’intérêt de la convergence entre les démarches KM et E-learning pour profiter des synergies qui sont offertes.

Bien que cette convergence soit, pour le moins souhaitable sur le plan théorique, dans les faits, elle se fait actuellement avec le concours de plusieurs facteurs qui sont :

  • L’évolution des portails qui offrent une infrastructure commune au KM et au E-learning ;
  • Le rapprochement entre les acteurs, en particulier entre les fournisseurs de solutions ou de services ;
  • Le rapprochement entre les marchés du KM et du E-learning autour d’arguments marketing communs.


02.3.2 - La démarche

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Les premières initiatives vers une convergence KM/E-learning sont venues du terrain. Dans certains cas, la mise en place d’une démarche KM s’est accompagnée d’une formation sur ses outils par des sessions en E-learning, étendue ensuite à d’autres thèmes et intégrée au dispositif KM. Dans d’autres cas, des sessions de formation en E-learning à l’intention de groupes géographiquement distants ont permis de créer des « communautés de pratiques » pérennes grâce à l’échange des savoirs métiers, les contenus E-learning venant ainsi enrichir les bases de connaissances KM.

Historiquement, le cloisonnement entre les démarches KM et E-learning est essentiellement du à une maîtrise d’ouvrage différente. Dans le cas des projets KM celle-ci est souvent assurée par la direction générale (avec dans plusieurs cas un Chief Knowledge Officer), par la direction de l’organisation ou la direction des systèmes d’information. Pour les projets E-learning, c’est le service formation ou parfois la direction des ressources humaines qui assurent ce rôle. Penser la convergence KM/E-learning suppose une vision globale des enjeux au plus haut niveau (celui de la direction) et la nomination d’un chef de projet qui puisse mobiliser tous les acteurs susceptibles de contribuer au succès de la démarche.

Avoir une vision du futur état à atteindre, le décliner en objectifs opérationnels et élaborer une stratégie pour ce faire est un préalable nécessaire. Il est très important de définir les compétences à développer en priorité, pour que la capitalisation et la formation portent sur elles. Il s’agit de mettre les contenus E-learning, les thématiques des « communautés de pratiques » et les bases de connaissances en adéquation avec la stratégie de l’entreprise en se focalisant sur le développement des compétences qui offrent un avantage compétitif certain . C’est essentiellement sur ce point qu’on doit rechercher une synergie entre les projets KM et E-learning.

Cette convergence exige de nouvelles compétences de la part des managers. La capacité à former et à animer des équipes devient primordiale. L’instauration de mesures incitatives pour le partage des connaissances à travers les outils KM et E-learning est un facteur important pour la réussite du projet car la transmission des connaissances et la formation des autres ne sont pas des activités qui vont de soi dans l’environnement complexe de l’entreprise.

n résumé, la démarche doit se focaliser sur l’animation des communautés d’apprenants et la création de liens avec les objets de connaissance qu’ils utilisent dans leur travail quotidien. Cela passe par :

La mise en relation des apprenants dans les sessions E-learning ;

  • La facilitation de la création d’objets de connaissance par les apprenants en rapport avec leur activité quotidienne dans l’entreprise ;
  • L’intégration de ces objets de connaissance dans les modules E-learning et les bases de connaissances ;
  • La mise à jour des annuaires d’experts et l’utilisation des « outils de localisation d’expertise ».

« La vocation des outils de localisation d’expertise est de faciliter la recherche d’experts susceptibles d’aider un individu en lui transmettant sa connaissance. Au delà de la simple recherche d’experts, ces outils gèrent la mise en relation des individus et peuvent ainsi capitaliser les échanges ». Balmisse G. (2006) Outils du KM. Panorama, choix et mise en oeuvre. Livre Blanc. KnowledgeConsult, Avril, p. 26.


02.3.3 - Les outils

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Les outils sont un élément important de la convergence KM/E-learning. Les fournisseurs de solutions KM et E-learning commencent à comprendre les enjeux de cette convergence et à proposer des solutions en conséquence.

L’outil commun de base est le « portail ». Il peut être unique, et permet dans ce cas la recherche simultanée dans les deux domaines : une requête reçoit comme réponse pertinente un ensemble d’éléments tels que fiches de capitalisation d’expérience, noms d’experts travaillant sur ce thème, documentations produits, articles de presse ainsi que modules E-learning formant au produit, travaux réalisés au cours de sessions de formation et échanges capitalisés entre apprenants. Il peut être lié à une utilisation dans un environnement métier et comprendre tous les outils d’efficacité liés à ce métier. Par exemple, pour une application de gestion commerciale, le portail comprendra entre autre, des fiches de procédures, des modules E-learning pour l’utiliser et des liens Internet intéressants.

Les outils de travail collaboratif constituent un autre outil commun. L’E-mail est encore un outil très prisé malgré ses insuffisances. Il est de plus en plus suppléé par le Chat, le forum, le E-meeting, la visioconférence et l’agenda collectif. Le même outil peut être utilisé de différentes manières. Par exemple, pour une organisation ayant entrepris une démarche KM et E-learning, l’outil peut être mutualisé en classe virtuelle pour des échanges entre formateur et apprenants, et en réunion virtuelle entre membres d’une « communauté de pratique » ou d’un groupe projet.

La base de connaissances représente un autre outil important. Elle regroupe tous les documents, en format multimédia, créés et gérés dans les projets KM et E-learning. La mutualisation des bases de connaissances KM et E-learning peut prendre plusieurs formes :

Des modules E-learning servent à former sur l’utilisation des outils KM ;

  • Le E-learning sert de porte d’entrée aux bases de connaissances KM : documents issus du retour d’expérience, de la veille, adresses d’experts, etc. ;
  • Des liens existent depuis la base de connaissances KM vers des modules E-learning pour approfondir une notion, apprendre l’usage d’une méthode, etc.
Bien que, historiquement, le KM et le E-learning se soient développés séparément, un ensemble de facteurs semble plaider pour leur convergence au niveau de l’alignement sur les objectifs stratégiques, de la démarche de mise en œuvre et des outils. Les synergies réalisées se concrétisent par un « apprentissage en temps réel » et la création de ressources de formation dans la réalisation des tâches quotidiennes. Mais pour qu’une telle intégration soit possible, il importe de maîtriser la démarche de conduite du changement en structurant les étapes du projet et en ayant une compréhension suffisante des obstacles à l’intégration et des facteurs clefs de succès.

03 - Réusir la mise en oeuvre des projets convergents KM/E-learning

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L’introduction des outils technologiques dans les entreprises suppose des changements organisationnels ( qui concernent la structure et les procédures de gestion)  et informationnels ( qui concernent la forme et le contenu des représentations ) importants. Cette introduction doit être envisagée comme une démarche de management de projet et du changement. Nous verrons quels sont les principaux changements à prendre en compte dans le cas des projets convergents KM/E-learning (3.1), les principales étapes (3.2), les obstacles (3.3) et les facteurs clefs de succès (3.4).

03.1 - La conduite du changement

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Dans de nombreuses organisations, la mise en place des systèmes de gestion des connaissances et des systèmes de formation en E-learning a été subite plutôt que conduite. Réalisés souvent dans l’urgence, ces systèmes répondent à des objectifs immédiats et locaux. La cohérence interne des initiatives et leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise sont rarement prises en compte. Ces deux phénomènes sont exacerbés par la pression de l’offre technologique et sa diversité qui ont poussé les entreprises à opter pour la dernière solution mise sur le marché.

Une gestion stratégique des démarches KM et E-learning doit être entreprise suivant deux axes majeurs :

  • La finalité de la démarche. Quels sont les besoins à satisfaire ? Qui sont les acteurs concernés ?
  • L’organisation de la démarche. Quels sont les choix technologiques, humains et organisationnels à effectuer ? Selon quelles phases se développera la démarche ?
Aussi archaïque et non géré qu’il puisse être, un système de gestion des connaissances existe toujours dans une entreprise. Il se confond souvent avec les routines organisationnelles et est profondément enraciné dans la culture d’entreprise. La refonte des systèmes de gestion des connaissances, entreprise pendant des projets KM doit donner une vision claire des objectifs à atteindre et des changements exigés sur les plans technologique, organisationnelle et informationnel.

Dans le cas des projets E-learning, le changement par rapport aux modes de formation classiques est très important : plus de formateur dans une salle, l’apprentissage sur un poste de travail, des ressources électroniques, etc. Le changement de culture exigé par un tel ajustement est très lourd à supporter sur le plan psychologique, il doit être impérativement pris en compte.  

Pour des projets convergents KM/E-learning, le changement porte sur l’apprentissage en « temps réel » sur des cas concrets d’activités réalisées dans l’entreprise. Il porte aussi sur l’apprentissage au sein de « communautés de pratiques » ou de groupes projet par la création de « ressources de formation » au cours du travail collaboratif quotidien.

03.2 - Les étapes du projet

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Pour réussir la mise en œuvre de la convergence KM/E-learning il est impératif de suivre une méthodologie de management de projet. La conduite des projets KM est, à ce jour, plus formalisée que celle des projets E-learning, notamment à travers « le guide européen des bonnes pratiques en Knowledge Management  ». En nous appuyant sur cette norme nous pouvons identifier cinq étapes :

  • Phase A / préparation : définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la démarche, les objectifs opérationnels doivent aussi être précisés.
  • Phase B / diagnostic : il concerne l’état actuel des connaissances et de leurs flux ainsi que les compétences disponibles et leurs détenteurs.
  • Phase C / développement : les besoins doivent être définis, les solutions alternatives évaluées et les éléments clés des méthodes et outils dégagés.
  • Phase D / implémentation : couvre l’implémentation des solutions retenues et la formation.
  • Phase E / évaluation/pérennisation : une évaluation du projet doit être mise en œuvre et les résultats doivent être mesurés. La finalité est d’intégrer les résultats de mesure à l’amélioration continue du système.

03.3 - Les obstacles à la convergence

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  • Inertie et résistance au changement des pratiques actuelles ;
  • Les risques financiers, politiques, techniques et personnels liés au changement ;
  • Manque de maturité des solutions technologiques et absence de standards ;
  • Manque de compréhension et de prise de conscience, au niveau de la direction, des enjeux de la convergence ;
  • Peu de cas ayant démontré des résultats positifs et un impact important ;
  • La lenteur de l’adoption des objets de connaissance et de formation ;
  • La difficulté de calculer la relation coût/bénéfice ;
  • L’externalisation du E-learning qui ne permet pas son intégration au projet KM.

03.4 - Les facteurs clés de succès

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03.4.1 - Les obstacles à la convergence

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  • Inclure les utilisateurs finaux dès les premières étapes, leur permettre d’exprimer leurs besoins et de choisir les domaines prioritaires de gestion des connaissances et de formation, leur permettre de participer aux choix technologiques et organisationnels ;
  • Communiquer efficacement sur les objectifs du projet, l’état d’avancement et les difficultés rencontrées ;
  • Lutter contre les cloisonnements et le fonctionnement hiérarchique au sein des communautés d’apprentissage ;
  • Prendre en compte l’aspect psychologique de la résistance au changement ;
  • Offrir une très bonne formation aux outils pour maîtriser rapidement toutes les fonctionnalités.

03.4.2 - Les facteurs organisationnels

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  • Obtenir une forte implication de la direction qui doit allouer les ressources nécessaires, nommer un chef de projet et suivre l’évolution du projet ;
  • Avoir une vision systémique de la démarche qui inclue toutes les fonctions concernées de l’entreprise et qui tend vers les objectifs stratégiques poursuivis ;
  • Privilégier une démarche pragmatique avec des projets de percée en adéquation avec les orientations stratégiques puis une vraie démarche globale KM/E-learning ;
  • Utiliser le E-learning comme point d’entrée pour réduire les frontières entre l’accès à l’information, la gestion des connaissances et la formation ;
  • Promouvoir une culture du travail collaboratif par des mesures incitatives à la contribution au système KM/E-learning et par la reconnaissance et la valorisation des experts et des formateurs ;
  • Se baser sur le référentiel métier de l’entreprise et développer les compétences clefs.

03.4.3 - Les facteurs technologiques

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Tendre vers une plate forme unique KM/E-learning ;

  • Mettre les outils technologiques au service des projets KM/E-learning et non l’inverse ;
  • Utiliser des outils permettant la création facile de contenus multimédia et leur diffusion ;
  • Créer des ontologies et des taxonomies spécifiques aux métiers de l’entreprise ;
  • Utiliser des moteurs de recherche performants (multi-agents, intelligence artificielle, etc.)
Réussir la mise en place d’un système intégré KM/E-learning suppose une bonne compréhension des enjeux de la démarche et une bonne gestion des moyens et des étapes. Les obstacles sont ceux inhérents à la refonte des systèmes sociotechniques, auxquels on doit ajouter le manque de cas concrets de projets convergents ayant fait l’objet d’études approfondies. Quant aux facteurs clefs de succès, ce sont ceux habituellement cités pour la mise en place des projets KM, avec comme condition supplémentaire, l’alignement des objectifs stratégiques de la gestion des connaissances et de la formation.


Discussion

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 Le développement des compétences comme cadre explicatif à la convergence entre le KM et le E-learning nous semble insuffisant. Il faut replacer cette convergence à deux niveaux d’analyse complémentaires.

D’abord, au niveau du concept plus étendu de « Talent Management ». Cette nouvelle catégorie de fonctions RH (ou encore de Human Capital Management), cherche à proposer des réponses à des problèmes tels que la rareté de certaines compétences critiques, le besoin de créer un leadership efficace, le besoin de combler l’écart avec les concurrents en terme de talents critiques ou encore celui de promouvoir une culture de salaires selon les compétences. Les fonctions essentielles de cette catégorie sont le management de la formation, des performances, des compétences et des savoir-faire, le développement du leadership et la planification des départs en retraite. Dans cette perspective, le E-learning est un outil qui se place à coté de la formation traditionnelle, de la certification et de l’évaluation du personnel. Les processus clefs sont l’identification des compétences et des savoir-faire critiques et la création de référentiels des compétences et d’annuaires d’experts, démarches typiques des projets KM.

Ensuite, il faut se placer au niveau de l’offre en suites logiciel des systèmes intégrés de gestion (Entreprise Ressource Planning ). Cette offre pour la fonction RH permet d’automatiser plus de fonctions dont celles qui relèvent de la catégorie « Talent Management ». C’est sous la pression de cette offre que se fait l’intégration de différentes fonctions tels que KM, E-learning, management des performances, recrutement, développement du leadership, etc.

Pour se préserver de la tentation du portail unique où des contenus sont mis sans prendre en compte l’alignement sur la stratégie et où des fonctions encombrantes co-existent avec des fonctions utiles pour l’utilisateur, il faut concevoir la solution comme réponse à un besoin réel et non l’imposer comme fatalité technologique.


Conclusion

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 Sous la pression des bouleversements socioéconomiques actuels, les organisations ont du élaboré de nouvelles méthodes de gestion du capital immatériel basées sur une attention de plus en plus grande accordée à la gestion des compétences et des connaissances. Exploitant le formidable potentiel offert par les TIC, le KM et le E-learning sont deux approches qui visent, entre autres, à valoriser le capital compétences des organisations. Bien que, historiquement ces deux courants se soient développés séparément, leurs enjeux communs semblent plaider pour leur convergence. La création d’une synergie entre les projets KM et E-learning se réalise par la mise en commun des ressources de formation et des connaissances produites dans le travail quotidien grâce à des outils communs. Le concept d’« entreprise apprenante » rend bien compte de l’obligation pour les entreprises d’être des lieux de création et de diffusion de savoirs et de savoir-faire. C’est dans cette optique que le KM et le E-learning doivent être conçu en fonction des besoins spécifiques de chaque organisation.