| Introduction Les personnes L'opportunité Le contexte Risques et gains Au delà du contrat Conclusion |
L’entreprenariat est une discipline qui suscite de plus en plus d’intérêt. Cet attrait est dû en grande partie au concept de business plan qui occupe un rôle central dans cette discipline. A en juger par tout le bruit qui entour ce concept, on peut être amené à croire que la seule chose qui se met entre un entrepreneur et un succès spectaculaire est un graphe en couleurs surbrillantes, un tas d’analyses méticuleuses de tableurs et une décennie de projections financières mois par mois.
Rien n’est aussi loin de la vérité. De part mon expérience avec des centaines de start-up, le business plan ne peut avoir une note supérieure à deux, sur une échelle de dix, comme indicateur d’une entreprise réussie.
Quelle est la plus grande lacune de la plupart des business plans ? La réponse est relativement nette ; la plupart gaspillent beaucoup d’encre dans les chiffres et en accordent moins aux informations qui comptent vraiment pour un investisseur intelligent. Comme le sait tout investisseur expérimenté, les projections financières pour une nouvelle entreprise, notamment celles détaillées mois par mois sur plus d’une année, sont un travail d’imagination. Une aventure entreprenariale se heurte à trop d’inconnues pour pouvoir prédire les revenus, encore moins les bénéfices. Typiquement, les entrepreneurs sont excessivement optimistes et étoffent leurs projections. Les investisseurs connaissent cet effet d’étouffement et ne tiennent pas compte des figures dans le business plan.
Ce qui ne veut pas dire que le business plan doit être exempt de chiffres. Ces chiffres doivent apparaîtrent essentiellement sous forme d’un modèle d’affaire qui montre que l’équipe entreprenariale a bien examiné les facteurs clefs de succès et d’échec. En production, par exemple, ce genre de facteurs doit comprendre le rendement des différents processus de production possibles, dans le software, l’impact d’utilisation des différents canaux de distribution peut être un déterminant important. Le modèle doit aussi prendre en compte les hypothèses concernant les évènements de rupture : à quel niveau de ventes l’activité devient rentable ? Quand est-ce que le cash flow devient positif ?
Qu’est-ce qui doit être mis en avant ? Quelles informations doit contenir un business plan ?
Si vous voulez parler le langage des investisseurs, je vous recommande de baser votre business plan sur la structure suivante. Cette structure concerne quatre facteurs interdépendants qui sont critiques pour toute nouvelle entreprise :
Les personnes. Les hommes et les femmes qui vont entreprendre cette aventure ainsi que les tiers externes qui procurent les services clefs ou les ressources les plus importantes comme les avocats, les comptables et les fournisseurs.
L’opportunité. Le profil de l’affaire elle-même ; le produit, les clients, la croissance du marché, le modèle économique, les obstacles.
Le contexte. Une vue d’ensemble de l’environnement de l’entreprise ; la réglementation, les tendances démographiques, l’inflation, etc.
Risques et Gains. Un diagnostic de ce qui pourrai aller bien ou mal et une discussion des réponses que l’équipe entreprenariale peut apporter.
Lorsque je reçois un business plan, je commence toujours par lire la partie Curriculum Vitae. Non que la partie relative aux personnes soit la plus importante, mais sans la bonne équipe, les autres parties importent peu.
Je lis les CV de l’équipe entreprenariale avec une liste de questions derrière la tête (Voir encadré : « Qui sont ces personnes ? »). Toutes ces questions portent sur trois caractéristiques des membres de l’équipe : que savent-ils ? qui connaissent-ils ? et quelle réputation ont-ils ?
La question de savoir que et qui connaissent-ils, renseigne sur la perspicacité et l’expérience des gens. Un busines plan doit décrire de manière détaillée les connaissances des membres de l’équipe sur le produit ou le service, son processus de production et le marché en lui-même : fournisseurs, concurrents, clients, etc. Il est toujours utile d’indiquer si les membres de l’équipe ont travaillé ensemble avant.
Les investisseurs regardent favorablement les équipes qui ont une bonne réputation dans le milieu des affaires qui en réalité n’aime pas les start-up. Elles sont trop imprédictibles. Ce qui n’est pas le cas quand une nouvelle entreprise est dirigée par des gens bien connus par les fournisseurs, les clients et les employés.
Enfin, la partie concernant les personnes doit être soigneusement rédigée, parce que la plupart des investisseurs focalisent leur attention sur elle. Une société de capital-risque reçoit approximativement 2000 busines plan par ans qui contiennent tous des idées de produits ou de services qui vont changer le monde et générer des millions –ou du moins c’est ce qu’ils prétendent. Mais dans les faits, les investisseurs croient que les idées en elles-mêmes ne valent rien : seule la capacité d’exécution compte. Comme Arthur Rock, une légende du capital-risque dont le nom est associé à la création d’entreprises comme Apple, Intel et Teledine, disait toujours : « j’investis dans les personnes, non dans les idées ».
Qui sont ces personnes ? Questions personnelles auxquelles tout business plan doit répondre o Quelle est l’origine des fondateurs ? |
Lorsqu’il aborde l’opportunité, un bon busines plan doit commencer par mettre l’accent sur deux questions : est-ce que le marché global pour le produit ou le service est grand, avec une croissance rapide ou les deux à la fois ? Est-ce que le secteur est actuellement structurellement attractif, ou peut-il devenir ? Les entrepreneurs et les investisseurs recherchent des marchés grands ou à croissance rapide parce qu’il est plus facile d’obtenir des parts sur des marchés en rapide croissance que de se battre avec des concurrents établis pour des parts sur des marchés matures ou stagnants. Pour l’attractivité, les investisseurs recherchent les marchés qui permettent de réaliser des profits rapides, c’est-à-dire des marchés bien structurés où la concurrence n’est pas grande, avec une évolution technologique lente et une clientèle fidèle.
La seconde étape consiste à décrire rigoureusement la façon dont les entrepreneurs comptent développer leur modèle d’affaire relativement au marché identifié. Pour cela une série de questions doit guider la réflexion (Voir encadré : « L’opportunité de toute une vie, n’est-ce pas ? »).
Neuf questions sur le modèle d’affaire auxquelles tout business plan doit répondre o Qui sont les clients de la nouvelle entreprise ? |
La détermination du prix que les consommateurs sont prêts à payer est un aspect important. Les investisseurs recherchent toujours des opportunités sur des produits à forte valeur ajoutée, c’est-à-dire sur des marchés où les consommateurs sont prêts à payer une grande différence entre le coût de revient et le prix de vente. Le business plan doit démonter que toutes les considérations ont été prises pour déterminer le schéma des prix.
Le modèle d’affaire doit prendre en compte les investissements requis, donc le passif du bilan. Les questions suivantes doivent être examinées pour que les investisseurs comprennent les implications en terme de cash flow :
o Quand doit-on acheter des ressources tel que les fournitures, les matières premières, les services ?
o Quand doit-on payer pour ces ressources ?
o Combien de temps faut-il pour acquérir un client ?
o Combien de temps faut-il pour qu’un clients paye ?
o Combien d’investissement en capital faut-il pour réaliser un dollar de chiffre d’affaire ?
En effet, les investisseurs cherchent des affaires où les managers peuvent acheter à bas prix, vendre à prix fort, s’approvisionner tôt et payer tard.
La partie opportunité du business plan doit faire ressortir d’autres aspects importants. Elle doit démontrer et analyser à quel point l’entreprise va croître en terme d’offre produit/service, base de consommateurs et implantations géographiques. Elle doit aussi répondre aux questions suivantes concernant les concurrents :
o Qui sont nos concurrents actuels ?
o Quelles ressources contrôlent-ils ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ?
o Comment vont-ils répondre à notre entrée sur le marché ?
o Comment pouvons-nous réagir à leur réponse ?
o Qui d’autre est capable de détecter et d’exploiter la même opportunité ?
o Y a-t-il un moyen de coopter un potentiel ou un actuel concurrent pour former des alliances ?
Les opportunités existent dans un contexte. Le premier niveau est celui de l’environnement macroéconomique qui inclut la dynamique de l’activité économique, l’inflation, le taux d’intérêt, etc. Le deuxième niveau est celui du large dispositif réglementaire et juridique qui affecte directement l’opportunité comme la fiscalité et le droit du travail. Ajouté à cela un autre niveau de facteurs comme la technologie qui définit les limites que l’entreprise et ses concurrents peuvent atteindre.
Tout business plan doit contenir des éclairages sur le contexte de l’entreprise. Premièrement, les entrepreneurs doivent démontrer qu’ils ont une connaissance approfondie du contexte et de la façon dont il aide ou entrave la réalisation des objectifs spécifiques de l’entreprise. Deuxièmement, et plus important, ils doivent démontrer qu’ils savent que le contexte doit changer inévitablement et décrire comment ces changements vont affecter l’entreprise. De plus, le business plan doit décrire ce que les dirigeants peuvent (et vont) faire dans le cas où le contexte devait changer de manière défavorable à l’entreprise. Enfin, le business plan doit expliquer les manières dont les dirigeants peuvent affecter le contexte dans un sens favorable à leurs objectifs, par exemple, ils doivent pouvoir avoir un impact sur la réglementation et les standards industriels par un travail de lobbying.
Le concept de turbulence du contexte amène directement à la quatrième partie du business plan : l’analyse du risque et sa gestion. Je viens de parler du business plan comme d’une image instantanée prise du futur, c’est un petit exploit, pour commencer, que de pouvoir prendre une photo de l’inconnu. Mais les meilleurs business plans doivent aller plus loin, ils sont comme des films du futur. Ils montrent les personnes, l’opportunité et le contexte à travers plusieurs angles. Ils offrent une histoire cohérente et plausible de ce qui va arriver. Ils développent les possibilités d’actions et de réactions.
En effet, le futur est difficile à prédire. Même s’il est possible de donner aux investisseurs une compréhension du type et de la classe des risques et gains qui les étendent, tous ce qu’ils ont c’est des graphes et des chiffres, alors que les risques restent réels. En réalité, il n’y a pas de distribution immuable des résultats, c’est en dernier lieu aux dirigeants de changer la distribution en augmentant la probabilité et les retombées du succès et en diminuant la probabilité et les implication des problèmes.
L’une des idées reçues les plus répondues à propos des entrepreneurs, est que ce sont des gens qui recherchent le risque. Toute personne sensée évite de prendre des risques. Comme dit Howard Stevenson (professeur à Harvard Business School et venture capitalist) les vrais entrepreneurs cherchent à récolter tous les gains et laissent tous les risques aux autres.
Si le risque est inévitable, comment doit-il être appréhendé dans un business plan ? Il doit aborder sans détours les risques en terme de personnes, d’opportunité et de contexte. Qu’arrivera-t-il en cas de départ du leader de l’équipe ? Qu’arrivera-t-il si un concurrent répond de manière plus agressive que prévu ? Qu’arrivera-t-il en cas de coup d’Etat dans le pays qui nous fournit notre principale matière première ?
Enfin, l’un des principaux domaines dans le management du risque est la distribution des revenus. Les sociétés de capital risque posent toujours la question de savoir si l’entreprise est « OPAable », un terme par lequel elles entendent : le publique peut-il acheter des parts de l’entreprise dans l’avenir ? Certaines entreprises ne sont pas aptes à ouvrir leur capital parce que cela les obligerait à révéler certaines informations, ce qui minerait leur avantage compétitif (par exemple elle doivent révéler leur profitabilité, ce qui encouragerait l’entrée de fournisseurs ou de clients). Certaines start-up ne sont pas réellement des entreprises mais des produits, elles ne sont pas durables en tant qu’entreprises indépendantes.
De plus, le business plan doit expliquer précisément la fin du processus. Comment les investisseurs vont éventuellement récupérer leur argent en cas de succès aussi faible soit-il ? Lorsque les professionnels investissent, ils privilégient particulièrement les entreprises avec plusieurs possibilités de sortie. Ils préfèrent les entreprises qui gardent et augmentent ces options de sorties tout au long de leur croissance et ne font pas, par exemple, des alliances irréfléchies avec de grosses entreprises qui pourraient les racheter. Les investisseurs appréhendent mieux les risques lorsque la fin du processus est discutée clairement dès le début.
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Glossaire des termes du business plan
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Ce qu’ils disent… |
Ce qu’il faut comprendre |
Nous projetons prudemment… |
Nous avons lu un livre qui dit que nous devrions être une entreprise qui vaut 50 millions de dollars dans cinq ans, et nous avons fait de l’ingénierie inverse à partir de ce chiffre. |
Nous avons pris notre projection la plus optimiste et nous l’avons divisé par 2. |
Nous l’avons accidentellement divisé par 0,5. |
Nous projetons une marge de 10%. |
Nous n’avons modifié aucunes des hypothèses du modèle de business plan téléchargé sur Internet. |
Le projet est terminé à 98%. |
Pour terminer les 2% qui reste, il nous faudra un temps équivalent à celui consacré aux 98% mais avec un coût qui leur est deux fois supérieur. |
Notre business modèle est éprouvé… |
Si vous prenez comme référence nos cinquante meilleures implantations sur la dernière semaine et que vous extrapoliez sur tout le reste. |
Nous sommes leaders depuis six mois. |
Nous n’avons pas cherché à savoir combien d’autres entreprises sont leaders depuis six mois. |
Nous avons juste besoin de 10% de parts de marché. |
Comme pour les 50 autres entrants qui recherchent des fonds. |
Les consommateurs réclament notre produit. |
Nous ne leur avons pas demandé de payer pour le produit. Actuellement, tous nos consommateurs sont relatifs. |
Nous sommes les producteurs les moins chers. |
Nous n’avons rien produit pour le moment mais nous sommes confient que nous serrons capable de le faire. |
Nous n’avons pas de concurrent. |
Sauf IBM, Microsoft, Netscape et Sun qui ont annoncé des plans pour entrer sur le marché. |
Notre équipe managériale a une grande expérience… |
dans la consommation du produit ou du service. |
Un groupe d’investisseurs ciblés est en train d’examiner notre plan. |
Nous avons envoyé une copie du plan à toutes les personnes qui figurent sur le Guide Pratt. |
Nous cherchons un investisseur qui apporte une valeur ajoutée. |
Nous cherchons un investisseur passif. |
Si vous investissez selon nos termes, vous aurez un taux de rentabilité interne de 68%. |
Si tous ce qui peut aller bien d’imaginable va bien, vous pourrez revoir votre argent. |
Au-delà du contrat.
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Une fois le business plan rédigé, le but est de signer un contrat. Ce que j’ai remarqué chez les entrepreneurs soucieux de financer leurs projets c’est qu’ils cherchent avant tout à minimiser la dilution de leurs parts. Ils s’orientent donc vers des investisseurs passifs qui ne servent que comme roue de secours. Cette démarche n’a pas de sens. De qui vous recevez le financement est aussi important que les termes du contrat. Les investisseurs qui ont de l’expérience peuvent aider sur l’élaboration de la stratégie et des manœuvres tactiques, ils savent comment recruter, payer et motiver les équipes, ils connaissent les rouages de l’administration. Ce genre de savoir-faire est plus important que l’argent dépensé à l’obtenir.
Mon expérience m’a prouvé à plusieurs reprises que les bons contrats avaient les six caractéristiques suivantes :
o Ils sont simples.
o Ils sont clairs.
o Ils mettent l’accent sur la confiance plus que sur l’aspect légal.
o Ils ne sont pas rompus si la réalité diffère légèrement des plans.
o Ils n’incitent pas une partie ou les deux à se conduire de façon à détruire l’entreprise.
o Ils sont écrits sur une pile de papier pas plus épaisse qu’un quart de pousse.
Mais ces six règles ne doivent pas faire oublier un point important : un contrat n’est pas quelque chose de statique. Il incombe donc à l’entrepreneur, avant de chercher des investisseurs, de penser à l’acquisition du capital comme un processus dynamique pour savoir combien d’argent il faut et quand.
Comment cela est accompli ? La solution pour l’équipe d’entrepreneurs est de considérer la création de l’entreprise comme une série d’expériences. Avant de lancer le projet entier, lancer une partie. Conviez un groupe bien sélectionné à tester le produit, réalisez un prototype et mesurez ses performances, conduisez une campagne d’essai régionale ou locale pour un service. Ce genre d’exercices révèle la vraie valeur économique d’un projet et peut aider énormément à déterminer combien d’argent il faut actuellement et dans les autres étapes. Les entrepreneurs doivent travailler plus et les investisseurs investir plus pour ces expériences. Les expériences peuvent s’avérer coûteuses et risquée, mais elles permettent de prévenir les désastres et d’aider à la réalisation du succès. Je les considère comme un pré requis à la mise en place d’un contrat.
Nous vivons aujourd’hui l’age d’or de l’entreprenariat. De grandes entreprises comme Cisco Systems, Genentech ou Microsoft ont été créées par des entrepreneurs qui ont commencé par élaborer un business plan. Est-ce cela la raison de leur succès ? Il n’y a pas suffisamment d’éléments pour pouvoir en être sûr. Mais on peut penser que rédiger un business plan de manière rigoureuse en prenant en compte les ingrédients du succès que sont les personnes, l’opportunité, le contexte et les risques/gains est vraiment important. En l’absence d’un moyen de prédiction de l’avenir, un business plan construit sur des informations pertinentes et des analyses approfondies reste indispensable.