Leadership, communication et changement

Introduction - Retour au menu

Le leadership, la gestion du changement et la communication sont si intimement liés qu’il n’est vraiment pas possible de réussir les deux premiers sans des compétences de communication bien développées. Une partie de la réussite dans la gestion du changement organisationnel réside dans la capacité du manager à choisir les bons canaux de communication qui correspondent au contexte et qui permettent d'exprimer les messages correctement.

Relation entre leadership, gestion du changement, et communication - Retour au menu

Le leadership a pour pierre angulaire l'aptitude à communiquer. Lorsque nous employons le mot communiquer, nous faisons référence non seulement aux mots qu’on utilise pour transférer des informations factuelles à l'autre, mais aussi à d'autres « messages » qui sont envoyés ou reçus.

Quels sont ces autres messages ? Dans un contexte de changement, le leader envoie un bon nombre de messages. Ils sont énumérés ci-dessous.

Le leader communique :

• un sentiment de confiance et de contrôle (ou leur absence) aux employés.
• ses propres sentiments à l'égard du changement.
• la mesure dans laquelle il doute de la capacité des employés à gérer le changement.
• un sens du but et de l'engagement (ou leur absence).
• la mesure dans laquelle il accepte les réactions et les sentiments des employés.
• les attentes en matière de comportements qui sont considérés comme appropriés ou inappropriés (rumeurs, discussions de couloirs).
• la mesure dans laquelle il est « concerné » par la situation des employés.

Il est clair que si le dirigeant communique efficacement, il aura l'occasion d'envoyer des messages qui diminuent la résistance et d'encourager la transition à travers les changements de manière plus efficace et positive. En revanche, s’il ne réussit pas dans la communication avec les employés, même les petits changements peuvent aboutir à des problèmes assez importants.

Qu'est-ce que la communication ? - Retour au menu

Il y a plusieurs modèles de communication, dont certains sont basiques et d’autres complexes. Dans le cadre de ce travail, la communication peut être décrite comme la création de la compréhension.

C’est par des mots, des actions, le langage du corps, le ton de la voix et les autres procédés que vous envoyez de nombreux messages à propos de vous-même, des changements et de votre organisation. Ceci constitue précisément la moitié du processus de communication. La seconde moitié consiste à vérifier que le message que vous aviez l'intention d’envoyer a effectivement été reçu et interprété de la façon dont vous aviez l'intention qu’il le soit. La seule manière d’être sûr que vous avez créé la compréhension c’est d'écouter les personnes avec lesquelles vous communiquez et de faire des efforts particuliers afin de les encourager à réfléchir sur ce qu'ils ont entendu (et ce qu'ils vont en faire).

Rappelez - vous :

• Bien que vous communiquiez d'une façon qui semble claire pour vous, le destinataire du message filtre l'information par le biais d'un ensemble très complexe de préconceptions, qui peuvent déformer le message reçu.
• Les récepteurs disposent d’une écoute sélective : ils entendent et traitent certaines informations et négligent d'autres. Ce qui signifie que si vous avez peut-être expliqué le « tableau d'ensemble », est-il probable que certaines choses n'aient pas été reçues.
• La seule façon de vous assurer que vous avez créé une compréhension commune est de poser aux autres la question de savoir ce qu'ils ont entendu et de connaitre leurs réactions.

Les messages importants concernant le changement - Retour au menu

Puisque nous avons indiqué que la communication implique l’envoie d’une variété de messages, il est important, lorsque vous communiquez sur le changement, de savoir quel type de messages vous désirez envoyer et qu’elle type vous voulez éviter.

Chaque fois que vous communiquez à des salariés sur le changement, vous devrez le faire en vous efforçant de transmettre la position suivante :

• que vous êtes personnellement engagé à changer.
• que vous reconnaissez que le changement a un impact négatif sur certaines personnes.
• que vous êtes ouvert à la discussion sur les sentiments des employés concernant le changement.
• que vous êtes convaincu que l’équipe peut réussir grâce à ces changements.
• que vous souhaitez et que vous avez besoin de la contribution de l’équipe pour réussir le changement.

Parfois, vous n’êtes pas convaincu de la nécessité de changer ou bien vous n’êtes pas tout à fait certain que vous et votre personnel puissiez réussir, surtout quand le changement est imposé de l’extérieur. Alors que certains peuvent être en désaccord, il est important que vous continuiez à transmettre une image forte de votre engagement en dépit de vos propres craintes. Le leader a un rôle important à jouer, et si vous montrez des réactions émotionnelles non constructives, vous pouvez légitimer le même genre de comportement négatif au sein de votre personnel.

Il ne faut pas cacher vos propres réactions négatives complètement, il est probablement sage de les garder à l'arrière-plan en les indiquant sur des faits concrets pour mieux les surpasser.

Communication et changement : Qui, Quoi, Quand et Comment ? - Retour au menu

En tant que dirigeant, vous avez besoin de prendre des décisions concernant les personnes avec qui vous devez communiquer, ce qui doit être communiqué, quand vous pourrez le communiquer et comment vous allez le faire.

Qui ?

Les managers ont parfois tendance à communiquer sur le changement sur la base des « besoins en savoir ». Cependant, les managers efficaces reconnaissent que presque tout changement aura des effets sur la plupart des personnes dans une organisation, indépendamment de leur degré d’implication dans celui-ci.

La règle de base est que la communication doit avoir lieu directement entre le manager et les employés lorsque les ceux-ci doivent savoir ou veulent savoir.

À l’exception des situations qui exigent une grande confidentialité, même les employés qui sont indirectement touchés par le changement vont sûrement vouloir savoir ce qui se passe, et comment ils seront affectés. Ceci s'applique à votre propre personnel et celui des organisations qui sont associées avec vous (c'est-à-dire d'autres branches au sein d'une division ou d'un département, les sous traitants, les fournisseurs, etc.)

Il est préférable d’inclure toute les personnes dans la communication plutôt que d’en exclure certains.

Quoi ?

Si vous avez besoin de déterminer ce qui doit être communiqué, gardez à l'esprit ce que vous essayez d'accomplir par le biais de votre communication sur le changement. Lorsque vous communiquez, vous essayez de :

• donner des informations qui permettront de réduire l'incertitude et l'ambiguïté en ce qui concerne le changement.
• prévenez la propagation d’informations dans votre réseau informel, de sorte que l'information incorrecte provoquant l’anxiété ne se propage pas.
• fournir aux employés des canaux de communication pour connaitre leurs réactions et leurs préoccupations.

Une autre règle de conduite, au moment de décider ce qui doit être communiqué, consiste à communiquer autant d'informations que possible sur les changements. Evidemment, vous devez faire preuve de jugement lorsque celles-ci sont confidentielles et/ou sensibles, ou lorsque votre information peut ne pas être fiable.

Sachez que si vous n'avez que peu d'informations sur un changement négatif, leur communication peut augmenter le niveau d'anxiété et inciter à la spéculation. Vous devez également savoir que si vous avez des informations préliminaires au sujet d'un changement, d'autres l’ont aussi, et qu'il est probable que vos employés entendent des rumeurs indépendamment de ce que vous divulguez.

Enfin, gardez à l'esprit que vous êtes en train de communiquer des messages sur la réalité du changement mais aussi sur vos propres réactions à celui-ci. En tant que leader du changement, vous devez être conscients que les membres de votre personnel vont vous regarder attentivement et essayer de deviner ce que vous ressentez au sujet du changement, et ils tireront leurs propres conclusions en fonction de votre comportement. Parfois, ces conclusions seront mauvaises et destructrices.

Si vous choisissez de déclarer vos propres réactions au changement, faites le rapidement, surtout si elles sont négatives.

Quand  ?

Plus vous attendez pour communiquer les détails du changement, plus vous avez de chances de prolonger la période d'adaptation. En effet, il est très difficile de garder confidentielles certaines informations au niveau de la direction, et même si vous êtes silencieux, votre personnel va probablement entendre des informations vagues grâce à des réseaux informels. Ces informations ont tendance à être assez fragmentaire et elles créent un haut degré d'angoisse et un haut degré de méfiance à l'égard de la direction.

Donc, plus tôt vous communiquer, moins vous êtes susceptibles d’être perturbé par des informations erronées venants des réseaux informels. Communiquez dès que possible sur le changement, mais ne supposez pas que, une fois que vous avez fait ça, le travail est terminé.

La communication devra se faire par anticipation du changement, au cours de la mise en œuvre et après la période de transition.

Comment ?

Réunions de groupe ou entretiens individuels ?

Une autre décision que vous devez prendre concerne ce qui doit être communiqué dans les réunions de groupe et ce qui doit être communiqué dans les entretiens en tête-à-tête avec les employés. Quels sont les avantages de chaque approche ?

Communiquer en groupe assure que chaque personne est présente et qu’elle reçoit les mêmes informations au même moment. La communication de groupe permet aussi d'interagir les uns avec les autres sur les changements et peut aider les gens à développer un sens de l'équipe, en particulier dans un climat d'adversité.

La communication de groupe a aussi quelques inconvénients. Dans de nombreuses organisations, il y aura des gens qui ne se sentent pas à l'aise pour parler dans un contexte de groupe. Plus les effets du changement sont personnels, plus les personnes sont susceptibles de se retirer du processus communication de groupe.

Un deuxième danger de la communication de groupe est qu’une ou deux voix particulièrement contestataires peuvent donner le ton pour le groupe entier et favoriser la discussion stérile. Bien que l'expression de préoccupations au sujet du changement soit nécessaire, le contestataire peut rendre ce processus destructeur. Pour cette raison, le groupe de communication doit être gérée avec compétence et expérience. Parfois, un facilitateur externe est nécessaire.

Enfin, il ya certaines questions qui ne peuvent être traitées au sein d'un groupe. Par exemple, dans cas de la réduction des effectifs, il n'est pas opportun d'annoncer à un groupe que François et Marie sont en train de perdre leur emploi. Lorsque les changements sont de nature à créer un haut degré de stress pour des individus, ils doivent être abordés en privé.

Communiquer en tête-à-tête présente l'avantage de respecter la vie privée. Lorsque de mauvaises nouvelles sont annoncées, les personnes sont moins poussées à retenir leurs réactions. La communication en tête-à-tête permet aussi d'explorer en profondeur les sentiments, les idées et les réactions des personnes au changement.

Un inconvénient à l'utilisation de l’entretien individuel est qu'il peut désolidariser votre équipe. Il est également possible que vous envoyiez des messages légèrement différents au personnel.

La plupart des situations exigent à la fois la l’entretien de groupe et l’entretien individuel. Ils sont complémentaire l'un de l'autre. Utiliser seulement l'un ou l'autre va générer des problèmes.

Voici quelques lignes directrices.

Utilisez les communications de groupe si :

• Vous devez vous assurer que tout le monde connaît situation en même temps.
• Vous voulez encourager des discussions de groupe pour générer des idées et des processus de résolution des problèmes.
• Vous cherchez à accroître l’esprit d'équipe.
• Vous souhaitez préparer le terrain pour des rencontres individuelles. Par exemple, dans une situation de mise à pied, vous pouvez appeler une courte réunion du groupe pour annoncer les licenciements en général, puis immédiatement se réunir individuellement avec chaque membre du personnel pour l’informer de son statut.

Utilisez des rencontres individuelles si :

• Les changements sont de nature à causer des réactions émotionnelles fortes et qu’il vaut mieux les traiter en privé.
• Vous voulez vous assurez que les personnes timides ont une chance de s'exprimer.
• Les modifications comportent des éléments qui devraient rester confidentiels.
• Vous avez besoin d'un examen détaillé sur le changement avec des personnes bien déterminées.

Oral ou écrit ?

Il ya une tendance des gens à éviter les interactions difficiles, et parfois les responsables auront recours à la communication écrite pour éviter l'inconfort de traiter face à face avec le personnel. Bien que la communication écrite puisse jouer un rôle important dans la communication sur le changement, elle ne doit pas être utilisée pour cette seule raison. Voici quelques recommandations concernant l'utilisation de la communication orale et écrite.

La communication orale est plus appropriée lorsque :

• Le récepteur n'est pas très intéressé à faire passer le message. La communication verbale donne plus de possibilités d'obtenir et de maintenir l'intérêt et l'attention.
• Lorsque les émotions sont trop fortes. La communication orale offre des possibilités, à la fois pour vous et pour votre interlocuteur, de se libérer et crée ainsi un climat de compréhension.
• Vous avez besoin de rétroaction. Il est plus facile d'obtenir un feedback en observant le langage corporel et en posant des questions.
• L'autre personne est trop occupée. La communication verbale vous donne plus de chances d’attirer l'attention.
• Vous avez besoin de convaincre ou persuader. La communication verbale apporte de la flexibilité, la possibilité de mettre l'accent, les chances d'écouter et de supprimer la résistance, et elle est plus susceptible d'influer les attitudes des gens.
• Les détails et les questions sont compliqués, et ne peuvent être bien exprimés à l’écrit.

La communication écrite est approprié si :

• Vous avez besoin d'un compte rendu de la communication pour la référencer.
• Votre personnel est très attentif aux détails des évolutions futures.
• Vous avez quelque chose à communiquer en plusieurs parties ou étapes et où il est important que les employés comprennent chaque étape ou partie.

En général, il est judicieux d'utiliser à la fois la communication orale et écrite.

Conclusion - Retour au menu

En tant que leader du changement, la communication est votre principal outil. Nous avons tenté de souligner certains des éléments importants du processus de communication, mais il est difficile de discuter de toutes les subtilités et de toutes les questions au sujet de la communication humaine.

Rien ne saurait remplacer la capacité de jugement, et les bons dirigeants doivent être attentifs au sujet de la façon dont ils communiquent. Il n'ya pas non plus d’alternative à l’écoute et au feedback vos collaborateurs et collègues sur la manière dont vous communiquez. Vous pouvez faire des erreurs de communication, mais la marque d'un véritable leader du changement, c'est d’identifier rapidement ses erreurs grâce à la rétroaction et à la discussion, et de prendre aussitôt des mesures correctives.