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L'écoute client


Introduction
Définition et utilité de l'écoute client
Fonctionnement et piste d'innovation
Conclusion

Ce dossier à entièrement été réalisé par un groupe d'alternants de la 10ème promotion (Année 2002-2003) de l'Ecole de la qualité (IDECQ) de St-Etienne : Marlène COMTE, Jacques JASSERAND, Brice RICHAUD, Léa SALAH, Moufida TRIKI


IDECQ - Cité des Entreprises
16, boulevard de l'Etivallière - BP 725
42950 Saint Etienne

http://www.idecq.fr


Introduction - Retour au menu

L’évolution constante des exigences clients impose aux entreprises une écoute permanente avec ceux-ci pour les satisfaire au mieux.
Notre formation en alternance de Technicien Animateur Qualité nous a permis de constater que les entreprises se doivent de placer le client au cœur de leur système.
Plusieurs projets nous ont été proposé via l’IDECQ,et le choix de la thématique « Ecoute client » a enthousiasmé plusieurs d’entre nous. De ce fait, un groupe c’est formé pour exploiter et travailler sur ce sujet.
De là, nous avons constaté que plusieurs type d’écoute et divers outils étaient mise en œuvre pour capter et satisfaire les attentes des clients.
C’est donc ces points que nous avons développer, soutenus par des visites d’organisme de différents secteurs d’activité prospecté pendant l’année.



Définition et utilité de l'écoute client - Retour au menu

Définition : Termes du sujet

Définitions du dictionnaire :

•   Écoute interne  : écoute à l’intérieur de l’entreprise entre les membres du personnel. Elle est peu coûteuse.
•   Écoute externe  : écoute réalisée en relation avec des personnes extérieures à l’entreprise. Son coût est variable selon le type d’outil utilisé.
•   Client  : personne ou organisme qui requièrent des services et/ou produits moyennant rétribution.


Typologies des clients :

Généralités :
• Les clients constitutifs d’un marché peuvent être classés en famille, ces classements facilitent le choix de la cible.

Clients présents, potentiels ou prospects :

• Le client présent (actuel) : c’est le client que l’organisme a déjà acquis et qu’il cherche à fidéliser. Il dispose d’informations qui peuvent conduire à l’amélioration du produit.
• Le client prospect : c’est le client que l’organisme a identifié mais pas encore conquis.
• Le client potentiel : c’est l’ensemble des clients restant à identifier puis à conquérir.

Le client actif ou passif :

• Le client actif : c’est le client qui exprime des besoins et attentes de façon explicite et qui participe volontairement au processus d’identification de ses exigences, sous forme d’un cahier des charges par exemple.
• Le client passif : c’est le client qui n’exprime pas explicitement ses besoins et attentes et qui ne s’implique pas directement dans l’identification de ses exigences.

Client interne ou externe à l'organisme :
• Le client externe : c'est le client qui se situe en dehors de l'organisme.
• Le client interne : au sein d'un organisme donné, chaque service (service demandeur) est client d'autres services (service fournisseur) Le service demandeur formule un besoin avec des exigences et est en attente d’une réponse satisfaisante de la part du service fournisseur. Ce client n'est pas forcément le client final du produit.

Phases d’écoute :

Après avoir identifié les clients cibles, il convient que l’organisme recueille et détermine leurs besoins et attentes. Le recueil de ces besoins et attentes nécessite d’utiliser toutes les sources possibles d’informations. Il convient de recueillir et de suivre ces sources d’informations au cours des trois phases suivantes :

Phases

Modalités/actions

Écoute préalable

Collecte des informations « brutes » en provenance des différents « capteurs », internes et externes (prospects, clients, utilisateurs, clients internes, etc…)

En cours de réalisation

Transposition de l’écoute en situant le client dans son contexte et en tenant compte de son ressenti et de son vécu.

En finalité

Réaction par rapport à la mesure des résultats issus de divers indicateurs liés aux diverses enquêtes, rapports de visites, réclamations, plaintes et félicitations, évolution des ventes, etc…

Évolution de l’écoute client :

La "relation-client" n'est pas nouvelle en France. C'est un concept qui existe depuis plus de trente ans dans certains secteurs d'activités comme la vente par correspondance, l'assistance pour les assurances, l'annuaire téléphonique, les services de réservation...  

Plus récemment, ces centres se sont développés sur l'ensemble des continents industrialisés. Outre le renseignement téléphonique, ils traitent aujourd'hui des quantités considérables de services à distance pour le compte de sociétés variées. La plupart des appels de numéros téléphoniques Vert ou Indigo aboutissent sur un plateau de centre de relation-client.  

Ainsi naissent aujourd'hui de nouveaux métiers, souvent hautement qualifiés lorsqu'il s'agit de répondre aux appelants à des questions d'ordres juridiques, financier, commercial, technique. Ces métiers, qui ont pour noms « téléconseiller, télévendeur, superviseur, formateur, manager, etc… », s'acquièrent par la formation.

 
Objectifs

Raisons de l’émergence de l’écoute client :

Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?

Cette question fondamentale ne trouve de sens que si les deux postulats suivants sont admis :  
• «tout organisme devrait rechercher la satisfaction de ses clients »  
• «sans mesure... pas d'objectivité !»

Toute recherche d'amélioration passe nécessairement par le constat et l'analyse de l'existant L'enquête de satisfaction s'inscrit dans la logique d'amélioration continue de l'organisme selon les principes de la boucle du PDCA (Plan, Do, Check, Act). Les résultats des enquêtes alimentent, dans un premier temps, les réflexions en terme d'orientations de la politique qualité (étape Plan). Ils permettent, par la suite, de vérifier que les objectifs sont atteints (étape Check).


Les objectifs de l'enquête :

L'enquête de satisfaction est l'outil idéal pour :
• recueillir la perception des clients sur les produits et services. Le client a la possibilité d'exprimer son vécu par rapport à ses attentes. Ces données viennent compléter les enseignements tirés des différents indicateurs internes de l'organisme. L'enquête sert à approfondir la connaissance de ces attentes, à les hiérarchiser en fonction de leur poids respectif dans la satisfaction des clients, et à segmenter la clientèle en fonction de ses attentes.
• identifier les priorités d'amélioration. C'est une photographie instantanée des points positifs ou négatifs, sur les produits et services. L'enquête fournit non seulement des idées d'amélioration mais peut aussi révéler de nouvelles pistes de développement;
• suivre l'évolution de cette perception dans le temps. L'efficacité et la pertinence des actions mises en place sont vérifiées grâce au renouvellement périodique de l'enquête;  

Un autre objectif peut aussi consister à se comparer à la concurrence de son secteur d'activité, à un organisme de même nature ou à des prestations de même type dans des secteurs d'activité différents.


Exigences de la norme :

NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 5.2) Ecoute client :
• Exigences : la direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître leur satisfaction.


NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 7.2) Processus relatifs aux clients :
• Détermination des exigences relatives au produit ( chapitre 7.2.1 ) :
L'organisme doit déterminer :
a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison.
b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu.
c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit.
d) toutes exigences complémentaires déterminées par l'organisme.

• Revue des exigences relatives au produit ( chapitre 7.2.2 ) :
L’organisme doit vérifier qu’il a bien pris en compte toutes les exigences, qu’il est capable de répondre à la demande et de satisfaire au mieux le client. Des enregistrements de ctte revue doivent être conservés.

• Communication avec les clients ( chapitre 7.2.3 ) :
L'organisme doit déterminer et mettre en oeuvre des dispositions pour communiquer avec les clients à propos de :
a) des informations relatives au produit ou service,
b) du traitement des consultations et des commandes,
c) des retours d’informations y compris leurs réclamations.


NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 8.2) Surveillance et mesures :
• Satisfaction du client ( chapitre 8.2.1 ):
L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.


En résumé, l’entreprise doit :
• Ecouter ses clients pour améliorer ses processus
• Organiser l’écoute client pour la méthode CEM (Conception à l’Ecoute du Marché).


Quelques chiffres :
• 14194 entreprises certifiées ISO 9000
• 285 entreprises (dont 26 en Ile-de-France) certifiées ISO 14001 en France au 7 juillet 1999 dont 84 du secteur matériel électrique et électronique et 43 en chimie et parachimie.


Demande de la part des clients

Exigences :  

a) 3 types de besoins et d’attentes du client :
•   Spécifiées ou exprimées  : celles formulées clairement par le client, par exemple dans un document ;
•   implicites  : celles qui ne sont pas formulées mais que l'organisme, conscient des règles de son art , de sa connaissance de production, de son utilisation et de ses responsabilités doit honorer ;  
•   imposées  : exigences réglementaires, légales, techniques, etc. ;  
  latentes (ou potentielles)  : celles dont ni le client ni l'organisme n'ont encore pris connaissance mais qui deviendront importantes dans l'avenir (par exemple, des exigences liées aux évolutions technologiques ou du marché). Elles seront révélées par une offre nouvelle.

b) Classement des exigences :
• Sources d'information ou modes de collecte des exigences :

• Sollicitation directe par l'organisme (enquêtes de satisfaction, enquêtes produit, mercatique, démarche prospective, benchmarking, etc.) ;  
• expression spontanée (réclamation, rejet du produit, contestation de la prestation, etc.) ;
• constat (contrôle qualité, interventions SAV, veille, observation de la concurrence, etc.).

• Nature des exigences : 

• Exigences déjà couvertes par l'organisme mais pour lesquelles il convient de développer l'offre ;
• exigences dont la solution déjà apportée doit être améliorée ;
• exigences pour lesquelles l'organisme n'a pas encore de réponse, alors que la concurrence est présente ;
• exigences nouvelles, pour lesquelles ni l'organisme, ni la concurrence n'ont encore apporté de réponse ;
• exigences impossibles à satisfaire pour des raisons techniques, réglementaires, etc…

• Criticité des exigences :

• critiques : relatives à la santé et à la sécurité du client ou de l'utilisateur,  
• majeures : liées aux fonctions essentielles du produit,  
• mineures : manquement répétitif pourrait irriter les clients.

• Fonctions des produits ou services qui constituent l'offre de base de l'organisme :
Le classement peut reprendre les exigences par grandes fonctionnalités essentielles, il peut aussi faire la différence entre les exigences attachées au produit/service et les exigences attachées à l'offre accessoire du produit/service (prestations associées).

Dans la mesure où le classement des exigences est utilisé pour vérifier la cohérence des informations, il convient d'ajouter des caractéristiques ou attributs permettant un classement sur les fonctionnalités (par exemple telle exigence se rapporte à telle fonctionnalité). De même, le classement sert à identifier et classer les exigences fonctionnelles, telles que performance, fiabilité, disponibilité, robustesse, etc.

Dans la mesure où le classement servira à prendre la décision de satisfaire ou de développer ces exigences en vue de les satisfaire dans des versions échelonnées dans le temps, il convient de définir des caractéristiques ou attributs tels que : la priorité (indiquée par le client), la flexibilité (possibilité ou non de modifier l'exigence, indiquée par le client), la valeur attachée à la fonction définie dans l’exigence (pour plus de détails sur ces 3 notions : se référer à NF X 50-151).  

L'entreprise qui répond peut aussi attacher aux exigences, une notion de coût (pour établir son devis, ou choisir les exigences à satisfaire en priorité).


Attentes :

•   Analyse des suggestions et réclamations de la clientèle :
Tout organisme reçoit des messages de clients qui souhaitent faire une suggestion, signaler un dysfonctionnement ou obtenir un dédommagement. En canalisant ces informations et en organisant leur traitement, l'organisme peut estimer les points de non-qualité auxquels les clients sont sensibles.  
II faut cependant rester prudent, car seule une petite partie des clients prend la peine de s'adresser à l'organisme ;ils ne sont pas représentatifs de l’ensemble de la clientèle.
 

•   Dépasser les attentes du client :
La réactivité commerciale implique une prise en charge rapide d'une attente client émise à un moment donné et ce, par la meilleure compétence possible.
Une méthode, L'«Opportunity Owner», consiste, en collaboration avec le client, à construire la solution la plus adaptée et à la prendre en charge dans sa totalité. Les projets peuvent parfois s'étaler sur plusieurs mois en fonction de l'évolution de l'attente du client que devra anticiper, suivre et satisfaire son interlocuteur.
Grâce au processus de gestion des ressources et des compétences, le partage des ressources internes est optimisé et permet ainsi, de coller au plus près des besoins du client. Il est alors possible de créer une équipe composée de spécialistes nécessaires à la réalisation d'un projet. II faudra ensuite faire appel aux outils informatiques de l’organisme.


Réponse des entreprises

Intérêts pour l’entreprise :  

Pendant des décennies, elles ont voulu gagner en productivité grâce à l'amélioration de leurs processus industriels, de fabrication, etc... Cette tâche accomplie, elles se sont focalisées sur leur "cœur de métier" pour devenir les meilleures sur un segment d'activité. Quand vous avez gagné de la productivité et que vous êtes numéro un sur votre métier, comment progresser ? D'une seule façon : le dernier gisement de valeur à exploiter, c'est le client. C’est pourquoi tout type d’entreprise est concerné.

Les entreprises françaises semblent en retard par rapport à d'autres pays européens et par rapport aux Etats-Unis.
En effet, la France a un certain retard, mais qui est purement conjoncturel et qu’elle peut rattraper. Ce retard s'explique par les investissements qui ont été nécessaires pour le passage aux 35 heures, puis sont venus s'ajouter des problèmes liés à l'an 2000 et à l'Euro. Ces trois grands chantiers ont mobilisé beaucoup de moyens et c'était autant en moins pour les projets de CRM (Centre de Relation Multimédia) qui, dans ce contexte, n'étaient pas considérés comme prioritaires.

Aujourd'hui enfin, les entreprises peuvent consacrer des budgets conséquents à la gestion de la relation client et elles le font.


Orientation client :

L’orientation client consiste à faire un travail en ayant pour but de satisfaire un client. Il ne suffit pas de bien faire les choses, il faut faire les choses qui sont bien pour le client. Et nous avons tous des clients. Nous considérons avant tout les clients externes, mais nous avons aussi des clients internes.  

L’orientation client implique de faire pénétrer la « Voix du client » dans l’organisme pour influencer la façon de travailler, mais aussi la définition même du produit/service réalisé pour le satisfaire.

Pour répondre aux besoins et attentes des clients et utilisateurs finals il convient que la Direction d’un organisme :  
• Comprenne les besoins et les attentes de ses clients , y compris ceux des prospects,
• Détermine les caractéristiques essentielles du produit,
• Identifie et évalue la concurrence sur son marché,  
• Identifie les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages concurrentiels du marché.


Objectifs de l’entreprise :  

Prenons l'exemple du secteur automobile. Actuellement, on créé un nouveau modèle de voiture en deux ans seulement, les constructeurs ont formidablement rationalisé leurs chaînes industrielles de fabrication et en terme de processus, ils ne peuvent rien faire de mieux. Ils savent qu'aujourd'hui, le seul moyen de se développer est de gagner en intimité avec les clients en vendant non plus une voiture, mais des services, comme des assurances, des dépannages, la possibilité d'échanger son modèle de voiture au moment des départs en vacances, etc.

Aujourd'hui, les entreprises ne doivent plus se contenter de vendre un produit, elles doivent aussi proposer des services accompagnant et valorisant ce produit.

Ensuite seulement, elles devront voir quels sont les outils les plus adaptés. Pour les définir, elles doivent se poser une question : comment est-ce que j'imagine mes relations avec mes fournisseurs et mes clients dans trois ans ? A quoi ai-je envie que ces relations ressemblent?

Une fois qu'on a des réponses, on choisit les moyens à mettre en œuvre :
• informatiser ses commerciaux
• mettre en place un centre d'appels,  
• développer la vente en ligne, etc…

Mais ces outils ne sont que la conséquence d'une stratégie claire, ils ne doivent en aucun cas la précéder. Répétons que la véritable valeur de l'entreprise, c'est l'information qu'elle détient et qu'elle doit organiser pour l'exploiter au mieux, qui vient de différents canaux, qu'il faut collecter, organiser, unifier pour la redistribuer à toutes les personnes en contact avec les clients.

Pour améliorer son efficacité l’entreprise doit :
• Restructurer la gestion des réclamations.  
• Fiabiliser et accélérer leur traitement.  
• Maîtriser les différentes techniques de réponses ( à l’écrit, à l’oral et en face à face


Connaître les clients :

a) Pourquoi identifier les besoins et attentes des clients ?

L'organisme connaît suffisamment son organisation et ses modes de fonctionnement pour distinguer les différents types de qualité qu'il doit prévoir ou réaliser, et manager chacun d'eux individuellement.
Au contraire, le client n'a qu'une vision globale et spontanée, quasiment instinctive, du niveau de qualité qu'il perçoit ou attend. Cette perception dépend directement de ses besoins et attentes. Charge à l'organisme de les traduire en solutions managériales et/ou organisationnelles et/ou techniques.
Tout client a des besoins et des attentes mais n'est pas toujours capable de les exprimer en totalité.
L'organisme déchiffre et interprète ces besoins et attentes et les complète, le cas échéant. Pour répondre à la demande, l'organisme créé et réalise un produit nouveau, améliore ou fait évoluer un produit déjà existant, ou choisit un produit existant qui répond aux exigences du client. L'organisme fournit ensuite ce produit à son client qui le compare à ses besoins et attentes initiales .


b) Comment identifier les besoins et attentes des clients ?

Du point de vue de l'organisme, on distingue :


  La qualité voulue   : caractéristique qualité que l'organisme souhaite atteindre pour répondre à la qualité attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses clients.
•   La qualité réalisée   : caractéristique qualité réellement réalisée par l'organisme.

Dans un monde parfait, la qualité réalisée serait identique à la qualité voulue. Ceci est difficile à obtenir en raison des dysfonctionnements et des aléas de toute sorte qui créent des écarts entre ce qu'on prévoit ou planifie, et ce qu'on réalise.

On mesure donc l'écart par des indicateurs qualité mis en place dans l'organisme. L'écart minimum correspond à la conformité aux exigences imposées par des référentiels, comme la norme ISO 9001. La reconnaissance officielle de la qualité réalisée est un facteur dynamisant et stimulant pour l'organisme, entraînant et sécurisant pour les différents clients.


Du point de vue du client, on distingue :

•   La qualité attendue   : caractéristique qualité souhaitée par les clients, c'est-à-dire la réponse à leurs attentes. Cela signifie que les conditions d'obtention de ce niveau de qualité ont été prédéfinies.
•   La qualité perçue   : caractéristique qualité ressentie, de façon plus ou moins confuse par le client à partir de ses propres besoins et attentes. Elle est l'expression de sa satisfaction, avec ce que cela comporte de subjectivité ou d'impondérable. L'organisme évalue le degré de satisfaction de ses clients en mettant en place les outils de la mesure de la satisfaction des clients et de la performance du service rendu.

L'écart est mesuré par des évaluations auprès des clients
• un écart négatif reflète une insatisfaction des clients ;
• un écart nul reflète une satisfaction minimale des clients ;
• un écart positif permet à l'organisme de satisfaire ses clients, condition nécessaire pour les fidéliser.

Dans un monde parfait la qualité perçue serait identique à la qualité attendue. Ceci est irréalisable à cause de l'importance de l'irrationnel et du subjectif des clients dans la conscience de la qualité attende et dans la perception de la qualité réalisée.

La satisfaction du client passe donc, entre autres, par l'étape fondamentale d'identification de ses besoins et attentes en termes de qualité attendue.  

Le but de cette opération est de réduire le différentiel entre, la qualité attendue par le client et la qualité perçue lors de la fourniture du produit et d'optimiser le processus d'élaboration du produit.


L’approche du « Bocal » :

Une autre approche consiste à plonger dans le milieu pour le comprendre de l’intérieur par imprégnation. Shoji Shiba appelle cela : « plonger dans le bocal avec les poissons » 
Il y a donc deux façons de connaître les clients :  
• On peut réaliser des mesures en restant hors du bocal. Cette prise d’informations est filtrée par nos hypothèses, nos a priori…elle est déformée par la distance, l’épaisseur des parois du bocal.
• Plutôt, on peut plonger dans le bocal : nager avec les poissons pour recueillir des informations pertinentes et mieux les connaître…


c) La culture du client, ce qui a changé :
Nous sommes passés d'une époque où les entreprises proposaient des produits à leurs clients à une époque, l'actuelle, où les entreprises doivent non seulement répondre à leurs attentes, mais aussi anticiper les besoins.

De plus, l'émergence des nouvelles technologies, comme Internet ou le téléphone mobile, a entraîné de nouveaux besoins : aujourd'hui, tout le monde est habitué à avoir tout, tout de suite. Une culture de l'instantanéité s'est développée, qui fait que pour le client, tout doit être immédiat et simple. Les entreprises doivent donc s'adapter et avoir de grandes capacités de réactivité, être "pro-actives" vis-à-vis de leurs clients.

Les entreprises prennent conscience de la nécessité de se mettre en relation avec le client et fournissent de formidables efforts pour tendre vers cet idéal. Par exemple : les entreprises publiques comme La Poste ou la SNCF prennent très bien ce virage de la gestion de la relation client. Elles ont compris que c'est un phénomène de fond dont elles ne peuvent pas faire l'économie. Les entreprises sont donc de moins en moins réticentes à s'engager dans un projet de Centre de Relation Multimédia.


Analyse des informations détenues par le personnel :

Le personnel en contact avec la clientèle a de multiples occasions d'appréhender la perception des clients sur les produits ou services de l'organisme. La remontée et l'analyse de ces informations complètent les données issues des enquêtes de satisfaction auprès des clients.

Pour estimer la perception que le personnel a de la satisfaction des clients, l'organisme peut réaliser une enquête miroir : le même type de questions est posé aux clients et au personnel, à charge pour celui-ci d'imaginer le niveau de satisfaction des clients. L'analyse des écarts peut déboucher sur des plans d'actions pertinents.


Écoute du marché :


Le système d'information sur les clients peut également comprendre une écoute du marché : connaissance des différents intervenants du marché, de leurs produits et services, des offres concurrentes. II s'agit aussi de suivre les évolutions des attentes de la clientèle, qui dépendront du niveau de qualité des concurrents ou d'autres organismes ayant une activité de même nature.


Indicateurs de résultats :

Pour les entreprises commerciales, l'analyse de la satisfaction des clients se fait à la lumière des principaux indi cateurs de résultats, en particulier des indicateurs commerciaux tels que :
• l'évolution du nombre de clients ;
• le chiffre d'affaires par client ;
• le taux de ré-achat ;
• l’ancienneté des clients ;
• le taux de fidélisation ;
• le nombre de produits consommés par client ;
• le rapport entre le nombre de nouveaux clients, de clients pris à la concurrence et de clients partis à la concurrence.


Comment fidéliser son client ? :

La fidélisation clientèle représente aujourd’hui un enjeu de plus en plus important pour les entreprises qui multiplient les actions et outils dans ce sens.

Lien entre la satisfaction et la fidélisation du client :
Un client mécontent a peu de chances de poursuivre sa relation avec l'organisme. Un client satisfait a de bonnes chances de rester fidèle à l'organisme. II peut donc être utile d'intégrer dans l'outil de mesure des questions sur les intentions de ré-achat, notamment dans le cas de mesures répétitives afin d'étudier l'impact du plan d’action de l'organisme sur la capacité à fidéliser les clients.

Soulignons néanmoins que l'intention de ré-achat d'un produit ou service n'est qu'un des aspects du problème de la fidélité. La liaison satisfaction - fidélité peut être plus complexe, soit parce que l'organisme développe parallèlement une stratégie de fidélisation (actions promotionnelles répétitives par exemple), soit parce que les clients eux-mêmes agissent selon des moteurs psychologiques particuliers (clients opportunistes, clients volatils).

Pour comprendre les mécanismes de fidélisation, l'organisme pourra avoir intérêt à mener une étude spécifique sur le sujet.



Fonctionnement et pistes d'innovation -
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Évolution de l’écoute client :

La "relation-client" n'est pas nouvelle en France. C'est un concept qui existe depuis plus de trente ans dans certains secteurs d'activités comme la vente par correspondance, l'assistance pour les assurances, l'annuaire téléphonique, les services de réservation...  

Plus récemment, ces centres se sont développés sur l'ensemble des continents industrialisés. Outre le renseignement téléphonique, ils traitent aujourd'hui des quantités considérables de services à distance pour le compte de sociétés variées. La plupart des appels de numéros téléphoniques Vert ou Indigo aboutissent sur un plateau de centre de relation-client.  

Ainsi naissent aujourd'hui de nouveaux métiers, souvent hautement qualifiés lorsqu'il s'agit de répondre aux appelants à des questions d'ordres juridiques, financier, commercial, technique. Ces métiers, qui ont pour noms « téléconseiller, télévendeur, superviseur, formateur, manager, etc… », s'acquièrent par la formation.

 
Objectifs

Raisons de l’émergence de l’écoute client :

Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?

Cette question fondamentale ne trouve de sens que si les deux postulats suivants sont admis :  
• «tout organisme devrait rechercher la satisfaction de ses clients »  
• «sans mesure... pas d'objectivité !»

Toute recherche d'amélioration passe nécessairement par le constat et l'analyse de l'existant L'enquête de satisfaction s'inscrit dans la logique d'amélioration continue de l'organisme selon les principes de la boucle du PDCA (Plan, Do, Check, Act). Les résultats des enquêtes alimentent, dans un premier temps, les réflexions en terme d'orientations de la politique qualité (étape Plan). Ils permettent, par la suite, de vérifier que les objectifs sont atteints (étape Check).


Les objectifs de l'enquête :

L'enquête de satisfaction est l'outil idéal pour :
• recueillir la perception des clients sur les produits et services. Le client a la possibilité d'exprimer son vécu par rapport à ses attentes. Ces données viennent compléter les enseignements tirés des différents indicateurs internes de l'organisme. L'enquête sert à approfondir la connaissance de ces attentes, à les hiérarchiser en fonction de leur poids respectif dans la satisfaction des clients, et à segmenter la clientèle en fonction de ses attentes.
• identifier les priorités d'amélioration. C'est une photographie instantanée des points positifs ou négatifs, sur les produits et services. L'enquête fournit non seulement des idées d'amélioration mais peut aussi révéler de nouvelles pistes de développement;
• suivre l'évolution de cette perception dans le temps. L'efficacité et la pertinence des actions mises en place sont vérifiées grâce au renouvellement périodique de l'enquête;  

Un autre objectif peut aussi consister à se comparer à la concurrence de son secteur d'activité, à un organisme de même nature ou à des prestations de même type dans des secteurs d'activité différents.


Exigences de la norme :

NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 5.2) Ecoute client :
• Exigences : la direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître leur satisfaction.


NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 7.2) Processus relatifs aux clients :
• Détermination des exigences relatives au produit ( chapitre 7.2.1 ) :
L'organisme doit déterminer :
a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison.
b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu.
c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit.
d) toutes exigences complémentaires déterminées par l'organisme.

• Revue des exigences relatives au produit ( chapitre 7.2.2 ) :
L’organisme doit vérifier qu’il a bien pris en compte toutes les exigences, qu’il est capable de répondre à la demande et de satisfaire au mieux le client. Des enregistrements de ctte revue doivent être conservés.

• Communication avec les clients ( chapitre 7.2.3 ) :
L'organisme doit déterminer et mettre en oeuvre des dispositions pour communiquer avec les clients à propos de :
a) des informations relatives au produit ou service,
b) du traitement des consultations et des commandes,
c) des retours d’informations y compris leurs réclamations.


NORME ISO 9001 version 2000 (chapitre 8.2) Surveillance et mesures :
• Satisfaction du client ( chapitre 8.2.1 ):
L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.


En résumé, l’entreprise doit :
• Ecouter ses clients pour améliorer ses processus
• Organiser l’écoute client pour la méthode CEM (Conception à l’Ecoute du Marché).


Quelques chiffres :
• 14194 entreprises certifiées ISO 9000
• 285 entreprises (dont 26 en Ile-de-France) certifiées ISO 14001 en France au 7 juillet 1999 dont 84 du secteur matériel électrique et électronique et 43 en chimie et parachimie.


Demande de la part des clients

Exigences :  

a) 3 types de besoins et d’attentes du client :
•   Spécifiées ou exprimées  : celles formulées clairement par le client, par exemple dans un document ;
•   implicites  : celles qui ne sont pas formulées mais que l'organisme, conscient des règles de son art , de sa connaissance de production, de son utilisation et de ses responsabilités doit honorer ;  
•   imposées  : exigences réglementaires, légales, techniques, etc. ;  
  latentes (ou potentielles)  : celles dont ni le client ni l'organisme n'ont encore pris connaissance mais qui deviendront importantes dans l'avenir (par exemple, des exigences liées aux évolutions technologiques ou du marché). Elles seront révélées par une offre nouvelle.

b) Classement des exigences :
• Sources d'information ou modes de collecte des exigences :

• Sollicitation directe par l'organisme (enquêtes de satisfaction, enquêtes produit, mercatique, démarche prospective, benchmarking, etc.) ;  
• expression spontanée (réclamation, rejet du produit, contestation de la prestation, etc.) ;
• constat (contrôle qualité, interventions SAV, veille, observation de la concurrence, etc.).

• Nature des exigences : 

• Exigences déjà couvertes par l'organisme mais pour lesquelles il convient de développer l'offre ;
• exigences dont la solution déjà apportée doit être améliorée ;
• exigences pour lesquelles l'organisme n'a pas encore de réponse, alors que la concurrence est présente ;
• exigences nouvelles, pour lesquelles ni l'organisme, ni la concurrence n'ont encore apporté de réponse ;
• exigences impossibles à satisfaire pour des raisons techniques, réglementaires, etc…

• Criticité des exigences :

• critiques : relatives à la santé et à la sécurité du client ou de l'utilisateur,  
• majeures : liées aux fonctions essentielles du produit,  
• mineures : manquement répétitif pourrait irriter les clients.

• Fonctions des produits ou services qui constituent l'offre de base de l'organisme :
Le classement peut reprendre les exigences par grandes fonctionnalités essentielles, il peut aussi faire la différence entre les exigences attachées au produit/service et les exigences attachées à l'offre accessoire du produit/service (prestations associées).

Dans la mesure où le classement des exigences est utilisé pour vérifier la cohérence des informations, il convient d'ajouter des caractéristiques ou attributs permettant un classement sur les fonctionnalités (par exemple telle exigence se rapporte à telle fonctionnalité). De même, le classement sert à identifier et classer les exigences fonctionnelles, telles que performance, fiabilité, disponibilité, robustesse, etc.

Dans la mesure où le classement servira à prendre la décision de satisfaire ou de développer ces exigences en vue de les satisfaire dans des versions échelonnées dans le temps, il convient de définir des caractéristiques ou attributs tels que : la priorité (indiquée par le client), la flexibilité (possibilité ou non de modifier l'exigence, indiquée par le client), la valeur attachée à la fonction définie dans l’exigence (pour plus de détails sur ces 3 notions : se référer à NF X 50-151).  

L'entreprise qui répond peut aussi attacher aux exigences, une notion de coût (pour établir son devis, ou choisir les exigences à satisfaire en priorité).


Attentes :

•   Analyse des suggestions et réclamations de la clientèle :
Tout organisme reçoit des messages de clients qui souhaitent faire une suggestion, signaler un dysfonctionnement ou obtenir un dédommagement. En canalisant ces informations et en organisant leur traitement, l'organisme peut estimer les points de non-qualité auxquels les clients sont sensibles.  
II faut cependant rester prudent, car seule une petite partie des clients prend la peine de s'adresser à l'organisme ;ils ne sont pas représentatifs de l’ensemble de la clientèle.
 

•   Dépasser les attentes du client :
La réactivité commerciale implique une prise en charge rapide d'une attente client émise à un moment donné et ce, par la meilleure compétence possible.
Une méthode, L'«Opportunity Owner», consiste, en collaboration avec le client, à construire la solution la plus adaptée et à la prendre en charge dans sa totalité. Les projets peuvent parfois s'étaler sur plusieurs mois en fonction de l'évolution de l'attente du client que devra anticiper, suivre et satisfaire son interlocuteur.
Grâce au processus de gestion des ressources et des compétences, le partage des ressources internes est optimisé et permet ainsi, de coller au plus près des besoins du client. Il est alors possible de créer une équipe composée de spécialistes nécessaires à la réalisation d'un projet. II faudra ensuite faire appel aux outils informatiques de l’organisme.


Réponse des entreprises

Intérêts pour l’entreprise :  

Pendant des décennies, elles ont voulu gagner en productivité grâce à l'amélioration de leurs processus industriels, de fabrication, etc... Cette tâche accomplie, elles se sont focalisées sur leur "cœur de métier" pour devenir les meilleures sur un segment d'activité. Quand vous avez gagné de la productivité et que vous êtes numéro un sur votre métier, comment progresser ? D'une seule façon : le dernier gisement de valeur à exploiter, c'est le client. C’est pourquoi tout type d’entreprise est concerné.

Les entreprises françaises semblent en retard par rapport à d'autres pays européens et par rapport aux Etats-Unis.
En effet, la France a un certain retard, mais qui est purement conjoncturel et qu’elle peut rattraper. Ce retard s'explique par les investissements qui ont été nécessaires pour le passage aux 35 heures, puis sont venus s'ajouter des problèmes liés à l'an 2000 et à l'Euro. Ces trois grands chantiers ont mobilisé beaucoup de moyens et c'était autant en moins pour les projets de CRM (Centre de Relation Multimédia) qui, dans ce contexte, n'étaient pas considérés comme prioritaires.

Aujourd'hui enfin, les entreprises peuvent consacrer des budgets conséquents à la gestion de la relation client et elles le font.


Orientation client :

L’orientation client consiste à faire un travail en ayant pour but de satisfaire un client. Il ne suffit pas de bien faire les choses, il faut faire les choses qui sont bien pour le client. Et nous avons tous des clients. Nous considérons avant tout les clients externes, mais nous avons aussi des clients internes.  

L’orientation client implique de faire pénétrer la « Voix du client » dans l’organisme pour influencer la façon de travailler, mais aussi la définition même du produit/service réalisé pour le satisfaire.

Pour répondre aux besoins et attentes des clients et utilisateurs finals il convient que la Direction d’un organisme :  
• Comprenne les besoins et les attentes de ses clients , y compris ceux des prospects,
• Détermine les caractéristiques essentielles du produit,
• Identifie et évalue la concurrence sur son marché,  
• Identifie les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages concurrentiels du marché.


Objectifs de l’entreprise :  

Prenons l'exemple du secteur automobile. Actuellement, on créé un nouveau modèle de voiture en deux ans seulement, les constructeurs ont formidablement rationalisé leurs chaînes industrielles de fabrication et en terme de processus, ils ne peuvent rien faire de mieux. Ils savent qu'aujourd'hui, le seul moyen de se développer est de gagner en intimité avec les clients en vendant non plus une voiture, mais des services, comme des assurances, des dépannages, la possibilité d'échanger son modèle de voiture au moment des départs en vacances, etc.

Aujourd'hui, les entreprises ne doivent plus se contenter de vendre un produit, elles doivent aussi proposer des services accompagnant et valorisant ce produit.

Ensuite seulement, elles devront voir quels sont les outils les plus adaptés. Pour les définir, elles doivent se poser une question : comment est-ce que j'imagine mes relations avec mes fournisseurs et mes clients dans trois ans ? A quoi ai-je envie que ces relations ressemblent?

Une fois qu'on a des réponses, on choisit les moyens à mettre en œuvre :
• informatiser ses commerciaux
• mettre en place un centre d'appels,  
• développer la vente en ligne, etc…

Mais ces outils ne sont que la conséquence d'une stratégie claire, ils ne doivent en aucun cas la précéder. Répétons que la véritable valeur de l'entreprise, c'est l'information qu'elle détient et qu'elle doit organiser pour l'exploiter au mieux, qui vient de différents canaux, qu'il faut collecter, organiser, unifier pour la redistribuer à toutes les personnes en contact avec les clients.

Pour améliorer son efficacité l’entreprise doit :
• Restructurer la gestion des réclamations.  
• Fiabiliser et accélérer leur traitement.  
• Maîtriser les différentes techniques de réponses ( à l’écrit, à l’oral et en face à face


Connaître les clients :

a) Pourquoi identifier les besoins et attentes des clients ?

L'organisme connaît suffisamment son organisation et ses modes de fonctionnement pour distinguer les différents types de qualité qu'il doit prévoir ou réaliser, et manager chacun d'eux individuellement.
Au contraire, le client n'a qu'une vision globale et spontanée, quasiment instinctive, du niveau de qualité qu'il perçoit ou attend. Cette perception dépend directement de ses besoins et attentes. Charge à l'organisme de les traduire en solutions managériales et/ou organisationnelles et/ou techniques.
Tout client a des besoins et des attentes mais n'est pas toujours capable de les exprimer en totalité.
L'organisme déchiffre et interprète ces besoins et attentes et les complète, le cas échéant. Pour répondre à la demande, l'organisme créé et réalise un produit nouveau, améliore ou fait évoluer un produit déjà existant, ou choisit un produit existant qui répond aux exigences du client. L'organisme fournit ensuite ce produit à son client qui le compare à ses besoins et attentes initiales .


b) Comment identifier les besoins et attentes des clients ?

Du point de vue de l'organisme, on distingue :


  La qualité voulue   : caractéristique qualité que l'organisme souhaite atteindre pour répondre à la qualité attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses clients.
•   La qualité réalisée   : caractéristique qualité réellement réalisée par l'organisme.

Dans un monde parfait, la qualité réalisée serait identique à la qualité voulue. Ceci est difficile à obtenir en raison des dysfonctionnements et des aléas de toute sorte qui créent des écarts entre ce qu'on prévoit ou planifie, et ce qu'on réalise.

On mesure donc l'écart par des indicateurs qualité mis en place dans l'organisme. L'écart minimum correspond à la conformité aux exigences imposées par des référentiels, comme la norme ISO 9001. La reconnaissance officielle de la qualité réalisée est un facteur dynamisant et stimulant pour l'organisme, entraînant et sécurisant pour les différents clients.


Du point de vue du client, on distingue :

•   La qualité attendue   : caractéristique qualité souhaitée par les clients, c'est-à-dire la réponse à leurs attentes. Cela signifie que les conditions d'obtention de ce niveau de qualité ont été prédéfinies.
•   La qualité perçue   : caractéristique qualité ressentie, de façon plus ou moins confuse par le client à partir de ses propres besoins et attentes. Elle est l'expression de sa satisfaction, avec ce que cela comporte de subjectivité ou d'impondérable. L'organisme évalue le degré de satisfaction de ses clients en mettant en place les outils de la mesure de la satisfaction des clients et de la performance du service rendu.

L'écart est mesuré par des évaluations auprès des clients
• un écart négatif reflète une insatisfaction des clients ;
• un écart nul reflète une satisfaction minimale des clients ;
• un écart positif permet à l'organisme de satisfaire ses clients, condition nécessaire pour les fidéliser.

Dans un monde parfait la qualité perçue serait identique à la qualité attendue. Ceci est irréalisable à cause de l'importance de l'irrationnel et du subjectif des clients dans la conscience de la qualité attende et dans la perception de la qualité réalisée.

La satisfaction du client passe donc, entre autres, par l'étape fondamentale d'identification de ses besoins et attentes en termes de qualité attendue.  

Le but de cette opération est de réduire le différentiel entre, la qualité attendue par le client et la qualité perçue lors de la fourniture du produit et d'optimiser le processus d'élaboration du produit.


L’approche du « Bocal » :

Une autre approche consiste à plonger dans le milieu pour le comprendre de l’intérieur par imprégnation. Shoji Shiba appelle cela : « plonger dans le bocal avec les poissons » 
Il y a donc deux façons de connaître les clients :  
• On peut réaliser des mesures en restant hors du bocal. Cette prise d’informations est filtrée par nos hypothèses, nos a priori…elle est déformée par la distance, l’épaisseur des parois du bocal.
• Plutôt, on peut plonger dans le bocal : nager avec les poissons pour recueillir des informations pertinentes et mieux les connaître…


c) La culture du client, ce qui a changé :
Nous sommes passés d'une époque où les entreprises proposaient des produits à leurs clients à une époque, l'actuelle, où les entreprises doivent non seulement répondre à leurs attentes, mais aussi anticiper les besoins.

De plus, l'émergence des nouvelles technologies, comme Internet ou le téléphone mobile, a entraîné de nouveaux besoins : aujourd'hui, tout le monde est habitué à avoir tout, tout de suite. Une culture de l'instantanéité s'est développée, qui fait que pour le client, tout doit être immédiat et simple. Les entreprises doivent donc s'adapter et avoir de grandes capacités de réactivité, être "pro-actives" vis-à-vis de leurs clients.

Les entreprises prennent conscience de la nécessité de se mettre en relation avec le client et fournissent de formidables efforts pour tendre vers cet idéal. Par exemple : les entreprises publiques comme La Poste ou la SNCF prennent très bien ce virage de la gestion de la relation client. Elles ont compris que c'est un phénomène de fond dont elles ne peuvent pas faire l'économie. Les entreprises sont donc de moins en moins réticentes à s'engager dans un projet de Centre de Relation Multimédia.


Analyse des informations détenues par le personnel :

Le personnel en contact avec la clientèle a de multiples occasions d'appréhender la perception des clients sur les produits ou services de l'organisme. La remontée et l'analyse de ces informations complètent les données issues des enquêtes de satisfaction auprès des clients.

Pour estimer la perception que le personnel a de la satisfaction des clients, l'organisme peut réaliser une enquête miroir : le même type de questions est posé aux clients et au personnel, à charge pour celui-ci d'imaginer le niveau de satisfaction des clients. L'analyse des écarts peut déboucher sur des plans d'actions pertinents.


Écoute du marché :


Le système d'information sur les clients peut également comprendre une écoute du marché : connaissance des différents intervenants du marché, de leurs produits et services, des offres concurrentes. II s'agit aussi de suivre les évolutions des attentes de la clientèle, qui dépendront du niveau de qualité des concurrents ou d'autres organismes ayant une activité de même nature.


Indicateurs de résultats :

Pour les entreprises commerciales, l'analyse de la satisfaction des clients se fait à la lumière des principaux indi cateurs de résultats, en particulier des indicateurs commerciaux tels que :
• l'évolution du nombre de clients ;
• le chiffre d'affaires par client ;
• le taux de ré-achat ;
• l’ancienneté des clients ;
• le taux de fidélisation ;
• le nombre de produits consommés par client ;
• le rapport entre le nombre de nouveaux clients, de clients pris à la concurrence et de clients partis à la concurrence.


Comment fidéliser son client ? :

La fidélisation clientèle représente aujourd’hui un enjeu de plus en plus important pour les entreprises qui multiplient les actions et outils dans ce sens.

Lien entre la satisfaction et la fidélisation du client :
Un client mécontent a peu de chances de poursuivre sa relation avec l'organisme. Un client satisfait a de bonnes chances de rester fidèle à l'organisme. II peut donc être utile d'intégrer dans l'outil de mesure des questions sur les intentions de ré-achat, notamment dans le cas de mesures répétitives afin d'étudier l'impact du plan d’action de l'organisme sur la capacité à fidéliser les clients.

Soulignons néanmoins que l'intention de ré-achat d'un produit ou service n'est qu'un des aspects du problème de la fidélité. La liaison satisfaction - fidélité peut être plus complexe, soit parce que l'organisme développe parallèlement une stratégie de fidélisation (actions promotionnelles répétitives par exemple), soit parce que les clients eux-mêmes agissent selon des moteurs psychologiques particuliers (clients opportunistes, clients volatils).

Pour comprendre les mécanismes de fidélisation, l'organisme pourra avoir intérêt à mener une étude spécifique sur le sujet.



Conclusion - Retour au menu

L’écoute client est une démarche vaste, et primordiale pour la pérennité des organismes.
Connaître le client , ses attentes , ses exigences et ses besoins implicites et explicites demandent de développer divers outils adaptés aux moyens et au type de structure.

Ce projet nous a donc permis de faire preuve de curiosité pour regrouper un maximum d’informations pertinentes sur le sujet, de travailler de façon efficace en groupe et de communiquer de façon optimale lors des rendez-vous et des entretiens avec les organismes.

Les outils novateurs développés tentent à prouver que le client est de plus en plus exigent vis à vis des fournisseurs, le principe d’écoute client est une démarche exponentielle , et les entreprises devront dans l’avenir engagé des actions d’améliorations continues pour satisfaire leur client.