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L'impact des nouvelles technologies Internet sur le management de la qualité

I. Introduction
II. Les attentes des clients
III. Les produits
IV. Les processus
V. Le système d'information
VI. L'organisation de l'entreprise
VII. Le système (de management de la) qualité (SMQ)
VIII. Conclusion


I. Introduction - Retour au menu

Les technologies de l'information ont envahi notre vie quotidienne et professionnelle.

Il est aujourd'hui peu d'entreprises qui pourraient fonctionner sans elles, qu'elles utilisent un simple traitement de texte ou une gestion complètement intégrée de la production, en passant par les nombreux automatismes, la téléphonie, les moyens de communication électronique.

La nouvelle économie, ou e-business, a pu émerger grâce à l'avènement de technologies Internet mettant en commun les ressources dans un réseau unique à l'échelle mondiale. Nul doute que ces transformations socio-économiques vont largement toucher les entreprises du XXIe siècle.

Quel impact vont avoir ces technologies sur le management de la qualité ?

Examinons cette question selon six axes majeurs, classés en allant de l'environnement (dynamique) de l'entreprise vers ce qui devrait être son noyau stable (plus pérenne) :

  • Les nouvelles attentes des clients,
  • La nouvelle façon de réaliser des produits (et/ou services),
  • Les processus permettant de réaliser ces produits,
  • Le système d'information assurant la gestion indispensable des flux d'information nécessaires à ces processus,
  • L'adaptation de l'organisation de l'entreprise,
  • Et enfin, le système (de management de la) qualité lui-même.


II. Les attentes des clients - Retour au menu

Les e-clients attendent :

La prise en compte de leurs besoins individuels

Paradoxalement, la commande directe de produits par des millions de clients s'accompagne, non d'une standardisation, mais au contraire d'un phénomène d'individualisation du produit en fonction des besoins de chaque client : il est donc nécessaire que ce dernier n'ait pas l'impression d'être un numéro, mais qu'il puisse bénéficier d'une écoute véritable, et que les fonctions de l'entreprise en contact avec les clients soient à leur tour écoutées au sein de l'entreprise.
Les processus de veille (veille clientèle, veille technologique, veille normative, veille juridique, etc.) doivent reconfigurer en permanence les processus de réalisation.

Des délais de plus en plus courts

Le délai de réactivité d'un site s'accompagne de délais de mise à disposition rapide du produit et/ou service : c'est sur la logistique que se différencieront les sites marchands, une fois les interfaces clients rendus les plus commodes possibles.
Pour cela, il est nécessaire :

  • de concevoir les sites de e-commerce en fonction des besoins et des caractéristiques des utilisateurs visés,
  • d'organiser l'entreprise autour des processus de réalisation du produit/service, en décloisonnant les activités des différents départements (commercial, achats, production, expédition, etc.),
  • de maîtriser la chaîne complète des fournisseurs et sous-traitants,

en un mot, d'établir une supply chain efficace.

Une réactivité importante

Cette réactivité doit s'exercer avant, pendant et après la réalisation :

  • Avant, c'est la simulation pour/par le client de ce que sera son produit/service,
  • Pendant, c'est la prise en compte des modifications de besoins/exigences au cours de la réalisation (avant la livraison),
  • Après, c'est l'information sur le produit/service, son mode d'utilisation, ses limites, l'évolution de la gamme, etc.

En termes de management de la qualité, les cycles incrémentaux et récurrents de prise en compte et de validation des besoins (prototypage, maquettage, etc.), permettent de s'assurer en permanence de la capacité à livrer, et surtout à satisfaire les clients. Souplesse et rigueur tout à la fois…

Une communication de plus en plus dense entre client et fournisseur

L'utilisation généralisée des messageries électroniques apporte une richesse et un débit multipliés. Ceci facilite grandement les communications techniques sur les produits, mais risque de mettre en péril la cohérence de la relation d'affaire.
Par exemple, un grand projet dont les équipes techniques communiquent à tous les niveaux doit veiller à conserver le cap, sans que les efforts individuels se dispersent au gré de ces multiples échanges.

Le management de la qualité devra procurer des règles d'officialisation, progressive ou périodique, des engagements pris de part et d'autre. Le tout en recherchant le meilleur compromis entre l'efficacité à court terme et le risque d'écart contractuel.


III. Les produits - Retour au menu

Les e-clients veulent des e-produits qui soient :

Individualisés

Il est déjà possible de configurer les options de son automobile à l'aide du site Web de certains constructeurs, et il sera peut-être bientôt possible (sinon souhaitable !) de concevoir soi-même sa maison…
Pour prendre en compte une commande particulière, vérifier sa faisabilité et confirmer immédiatement la capacité à produire ou livrer, il est nécessaire de généraliser le principe de différentiation retardée, afin de préserver l'unicité et la cohérence du produit le plus longtemps possible dans le cycle de production.
La définition de la stratégie en matière de produits et de services (clientèle visée, étendue de la gamme, possibilités de configuration à la demande, etc.) doit être fréquemment remise à plat, sans perdre de vue la nécessaire cohérence à moyen et à long terme par rapport au projet et à la mission de l'entreprise.

De plus en plus immatériels

Un grand nombre de produits resteront par essence toujours matériels. Mais les produits de toute nature contiennent déjà de plus en plus d'informations et de services (voir par exemple l'évolution informative des emballages au cours des dernières décennies). Et certains produits sont essentiellement immatériels (on parle de produit bancaire ou de produit d'assurance).
Ceci permet de répondre aux besoins nouveaux de la société tertiaire, mais induit un risque sur l'information elle-même (en tant que bien marchand), plus facile à altérer qu'un produit matériel. Le management de la qualité doit donc inclure :

  • La protection des informations élaborées par l'entreprise, contre les altérations accidentelles (perte de données) ou malveillantes (piratage, intrusion, virus…),
  • La qualification des informations provenant de l'extérieur : comment éviter par exemple de fonder sa stratégie sur des données d'aide à la décision fausses ?

L'automatisation des processus atteint ici ses limites. L'homme doit rester maître des décisions d'ampleur, comme l'a illustré un krach boursier en partie dû aux ordres automatiques de vente.


IV. Les processus - Retour au menu

Pour produire ces e-produits, les e-processus de réalisation doivent être :

Souples et reconfigurables

Pour produire des produits configurés à la demande, il faut des processus souples. Pour suivre l'évolution accélérée des besoins, il faut des processus reconfigurables.
En termes de management de la qualité, les outils doivent permettre de créer rapidement une procédure spécifique à partir d'une procédure générique : le recours à des outils informatiques, mais aussi à une solide qualification/validation des processus, s'avère indispensable.
Ceci s'accompagne d'une diversification des indicateurs de mesure, qui doivent pouvoir être calibrés rapidement.

Reliés au système d'information existant

Il n'est pas possible de refondre du jour au lendemain tous les systèmes d'information existants (legacy systems). Il est donc nécessaire de relier ces systèmes à une interface utilisateur plus dynamique.
Un grand nombre d'entreprises se trouvent devant ce chantier d'interfaçage. Les PME-PMI n'ont souvent pas les compétences internes pour le mener à bien, et s'adressent fort logiquement à des sous-traitants spécialisés. Ce faisant, elles externalisent la réalisation (et parfois l'exploitation) de cet outil, qui est stratégique pour leur pérennité et pour leur image.
Le management de la qualité tient là un chantier bien concret : comment maîtriser cette sous-traitance essentielle (même si elle n'intervient pas directement dans le processus de réalisation du produit au sens de la norme ISO 9001… ce qui reste à prouver) ? Quelles clauses qualité faut-il prévoir, et quel suivi de projet faut-il mettre en place ? Ces clauses et ce suivi doivent être adaptés au cycle de vie très dynamique de ces réalisations informatiques.

Dispersés, dites-vous ?

La combinatoire des configurations (et reconfigurations) des produits et des processus, la tentation de céder à l'effet Audimat de nombreuses sollicitations externes convergentes (via le site Web), peuvent induire un effet subtil de dispersion. En effet, les processus ad hoc très spécialisés – mais pauvres en retour d'expérience – se multiplient vite, et surtout dévient progressivement par rapport à la mission fondamentale de l'entreprise.
Là encore, la stratégie d'entreprise doit maîtriser le phénomène, en recentrant régulièrement les efforts de tous sur la valeur ajoutée réelle.
Le management de la qualité doit procurer les moyens de maîtriser les nouveaux processus dès leur lancement, et de confirmer à cette occasion le maintien de la cohérence d'ensemble du système de management de la qualité.


V. Le système d'information - Retour au menu

Le e-SI de la nouvelle e-ntreprise se caractérise par :

Des données de plus en plus souvent hors de l'entreprise

Le temps des entreprises gérant jalousement l'ensemble de leurs données, élaborées ou collectées par leurs moyens propres, est révolu. Désormais, une entreprise s'appuie, qu'elle le veuille ou non, sur des données externes… se mettant ainsi en position de dépendance vis-à-vis de ces données.
C'est pourquoi il est nécessaire d'établir des relations de partenariat équilibré avec les fournisseurs de données stratégiques pour l'activité de l'entreprise.
On retrouve ici le principe de qualité totale (TQM), qui veut qu'on ne puisse obtenir la satisfaction durable de ses clients qu'en satisfaisant aussi les besoins des autres parties prenantes, dont font partie les fournisseurs et les sous-traitants.

Des flux plus importants que les stocks

La problématique de gestion des stocks laisse progressivement la place à celle des flux tendus. L'organisation des ces flux, matériels (logistique) ou immatériels (système d'information), devient cruciale. Il faut améliorer la vitesse de transmission de l'information, et de décision sur la base de cette information.
Pour cela, les flux d'information peuvent être automatisés de manière très poussée, par l'emploi de logiciels de workflow (outils instrumentant les flux d'information et de décision associés à la réalisation des processus) et de groupware (outils facilitant le travail de groupe), et, à plus large échelle, par la mise en œuvre – parfois laborieuse – de progiciels intégrés (ERP).


VI. L'organisation de l'entreprise - Retour au menu

La nouvelle e-organisation se caractérise par le pedigree suivant :

Souplesse

L'organisation doit permettre, et même favoriser, l'adaptation à l'environnement de l'entreprise.
En termes de management de la qualité, c'est d'abord l'exemplarité de l'organisation qualité (directeur, responsable, assistants, correspondants, etc.) dans l'adaptation. Le système de management de la qualité ne doit pas être le dernier bastion d'une culture nostalgique du bon vieux temps, à l'heure où tout le reste de l'entreprise bouge.
C'est ensuite, de manière concrète, une description de l'organisation qui permette facilement et rapidement de faire évoluer la description des processus, des responsabilités, des fonctions et des affectations nominatives.

Polyvalence

De plus en plus, chacun exerce plusieurs métiers, simultanément dans l'entreprise et successivement dans sa vie professionnelle. Avec Internet, le service client doit de plus être assuré 24h/24 et 7j/7.
L'organisation doit faciliter la mise en oeuvre de cette polyvalence dans le temps et dans l'espace.
En termes de management de la qualité, l'approche processus permet d'introduire une distinction claire entre les différents contextes dans lesquels la personne met en œuvre ses compétences. Mais l'organisation doit aussi prendre en compte les besoins de formation, d'habilitation, de sensibilisation qui vont permettre à chacun d'accroître sa polyvalence tout en restant professionnel.

Communication à distance

Les relations de travail se dématérialisent elles aussi (gare à l'anonymat et à la solitude !). Elles nécessitent d'intégrer les communications multi-média (voix, texte, image…) de manière à assurer une fluidité suffisante.
Le management de la qualité doit favoriser la sensibilisation à l'usage adéquat de ces moyens (quand utiliser le vis-à-vis ? l'oral à distance ? l'écrit par messagerie ? le transfert de fichier ? la télécopie ? la lettre officielle ?).

Fonctionnement en réseau

Par ailleurs, l'organisation du travail en groupe suppose le partage d'agendas, et, comme on l'a vu, le workflow et le groupware.
En termes de management de la qualité, il faut mettre en œuvre ces outils sans qu'il y ait dispersion (pour les raisons citées plus haut) ou déresponsabilisation (voir par exemple la facilité de mettre les autres sur le chemin critique à l'aide de la messagerie…).
Les points-clés de validation (des décisions, des produits, des processus) doivent être établis judicieusement, respectés et régulièrement rappelés.

Moyens e-lectroniques de formation

La formation professionnelle traditionnellement organisée en vis-à-vis entre un formateur et des stagiaires commence à évoluer vers un schéma en deux étapes :

  • Une première étape, d'acquisition des connaissances par des moyens électroniques (CD-ROM ou Web), éventuellement assistée par le tutorat d'un expert à distance,
  • Une seconde étape, optionnelle, de vis-à-vis traditionnel pour les études de cas, les mises en situation d'apprentissage pratique, les compléments locaux et/ou la réponse à des besoins très spécifiques.

En termes de management de la qualité, c'est tout le cycle de formation qui est à reconfigurer, de manière à préserver l'efficacité de ce processus : pré-requis, cohésion du groupe, motivation à distance, évaluation de formations atomisées.

Cohérence (pour les individus qui la composent)

Confronté à l'ensemble des transformations profondes et rapides de la nouvelle économie, l'individu risque de se sentir écartelé et de faire finalement les frais de cette évolution.
Le management ne doit pas se diluer dans le fonctionnement en réseau, où chacun interagirait avec chacun, sans que personne ne prenne de décision ni ne soit responsable de rien.
En termes de management de la qualité (et de management tout court), l'organisation doit donc procurer une clarté des organisations matricielles (axe vertical des regroupements de compétences, axe horizontal des processus clients), mais aussi assurer que les procédures mises en place contribuent aux priorités stratégiques de l'entreprise.


VII. Le système (de management de la) qualité (SMQ) - Retour au menu

Il reste à décrire le e-SMQ, qui possèdera (au moins) les trois qualités suivantes :

Intégration à l'entreprise

Plus que jamais, il est nécessaire que le SMQ ne soit pas une pièce rapportée, mais qu'il soit intégré à l'entreprise.
Ceci suppose une implication renforcée de la direction, ce que les pères fondateurs de la démarche ne cessent de répéter depuis un demi-siècle, mais qui prend un relief nouveau à l'heure où la cohérence de la stratégie d'entreprise devient une condition de survie.

À l'heure d'Internet, un SMQ conçu pour répondre à la norme, mais détaché des réalités de l'entreprise, devient un luxe dangereux.

Usage d'Intranet

L'emploi des technologies Internet commence par l'usage d'Intranet au sein de l'entreprise.
Le responsable qualité doit donc être formé à Intranet / Internet, et utiliser ces outils pour déployer et promouvoir le système de management de la qualité.
Le site Intranet de son entreprise doit donc contenir un Intranet qualité attractif, régulièrement remis à jour, faisant avant tout passer des messages (et donnant accessoirement l'accès aux procédures). La diffusion sous forme graphique des indicateurs qualité et de leur interprétation, les mini-didacticiels de sensibilisation à la qualité, les quiz, etc, en sont des éléments constitutifs.
Les échanges doivent pouvoir se faire à double sens : informer les équipes, mais aussi recueillir les suggestions et valoriser les bonnes pratiques.

Capacité d'évolution rapide

Les procédures d'une entreprise sont souvent des monuments législatifs, se renouvelant lentement par tiers, à l'image du Sénat français.

À l'heure d'Internet, elles doivent être légères (mais pas superficielles), couvrir les risques et enjeux actuels, se calquer sur les processus et évoluer avec eux.


VIII. Conclusion - Retour au menu

S'adapter à l'arrivée d'Internet en termes de management de la qualité, c'est :

  • Dynamiser la prise en compte des attentes clients,
  • Maîtriser la conception de produits aisément individualisables,
  • Adapter de manière cohérente les processus,
  • Gérer stratégiquement le système d'information,
  • Mettre en place une organisation ouverte et évolutive,
  • Intégrer complètement le système (de management de la) qualité au fonctionnement de l'entreprise.

Chaque responsable qualité, confronté à la longue marche de la démarche qualité au sein de son entreprise, mesure ce qui reste encore à accomplir… au XXIe siècle.

Courage camarades, nous vivons une époque moderne !