1. Une réaction face au taylorisme - Retour au menu

1.1. Le Taylorisme et ses limites - Retour au menu

1.1.1. Hégémonie du modèle Taylorien

La fin du 19 e siècle et le début du 20 e siècle sont marqués par l’influence de la conception taylorienne de l’entreprise.

Selon Wikipedia, le taylorisme est « une méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Reposant sur une division du travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement des employés au rendement. ». C’est donc un modèle d’organisation qui vise à organiser scientifiquement les tâches de chaque employé et de les rationaliser afin d’obtenir les meilleurs rendements possible. Il et à l’origine du travail à la chaîne par son application avec le « fordisme ». Ce modèle s’appuie sur un principe fondamental : les besoins des patrons, des employés et des consommateurs sont convergents. Selon lui : «   Les patrons intérêt à faire produire le plus possible au taux le moins élevé ; les ouvriers bénéficient de l’augmentation quantitative de la production et les consommateurs de la diminution des prix de vente ».

1.1.2. Un modèle rationnel

La théorie de Taylor, l’OST (l’Organisation Scientifique du Travail) s’appuie sur quatre principe d’organisation :

• Division horizontale du travail
• Division verticale du travail
• Système du salaire au rendement
• Système de contrôle du travail 

Ces types d’organisation ont bien conduit à l’augmentation de la productivité mais aussi à la rétribution au mérite des salariés. Ce modèle à apporté au niveau de l’organisation du travail avec la séparation de tâches de conception et de réalisation.

De même que le travail de Fayol, qui vise à développer la fonction administrative et s’appuyant sur le besoin d’une unité dans la force de commandement d’une entreprise; et celui de Weber qui défini strictement le travail de chacun en s’appuyant sur sa fonction plutôt que l’individu, le modèle Taylorien cherche à un système rationnel pour structurer et gérer les organisations.

1.1.3. Les limites du modèles Taylorien

Néanmoins, ce modèle connaît ses limites et ses premières difficultés dans les années soixante par l’intermédiaire des syndicats aux Etats-Unis qui se plaignent notamment de « l’abrutissement des employés au travail ». Face à cette grogne mais aussi au développement des secteurs tertiaires, le modèle connaît quelques évolutions et est aujourd’hui nommé « néo-taylorisme ». Mais il conserve ses principes de base.

1.2. Naissance du management participatif - Retour au menu

Face à ces systèmes, plusieurs intellectuels mettent en place des théories s’appuyant sur l’importance de l’individu au sein de l’entreprise.

Kurt Lewin (1890-1947) avait mis au point plusieurs styles de management des années auparavant :

• le style autoritaire , proche du dirigeant « pro-taylorien »
• le « laisser-faire », l’anarchie en quelque sorte : le dirigent attend en observant la réaction des individus
• le style démocratique où il envisage de gérer les individus en tant que groupe plutôt que chacun séparément. L’idée est que le groupe se partage les tâches et où le leader s’appuie sur ce dernier pour prendre les décisions.

Lewin observe lors d’un test pour chaque style de direction les résultats et arrive à la conclusion que le style démocratique apporte un certain équilibre ente les éléments qui le composent. Le groupe est aussi capable de s’autoréguler. Cette étude, s’appuyant plus sur l’aspect psychologique des individus que sur l’aspect organisationnel d’une entreprise, amène certains intellectuels à mettre au point des théories dans le prolongement de la pensée de Lewin.

Ils mettent en place ce que les auteurs spécialisés appelleront plus tard « l’école des relations humaines » qui se positionne à l’inverse de « l’école classique », c’est-à-dire la pensée taylorienne. Ainsi, Mayo (1880-1949) suppose que la prise en considération des individus est important et influe sur sa motivation. C’est la première fois que l’on met en exergue le besoin de reconnaissance et d’appartenance à un groupe pour une personne plutôt que ses besoins matériels. Voilà donc une théorie qui souligne que l’individu à des besoins.

Maslow (1908-1970( tente alors de tirer au clair les besoins de la personne en étudiant la psychologie de la motivation. Il met alors au point une pyramide des besoins en les hiérarchisant ( voir Annexe 1).

Ainsi Maslow prône le fait qu’un individu à des besoins « primaires » mais aussi des aspirations secondaires plutôt immatériels et irrationnels.

Avec cette pyramide, Maslow démontre les limites du cadre financier. L’argent apporte les besoins physiologiques comme manger ou boire mais aussi les besoins de sécurité comme le fait d’avoir un toit. Ces besoins étant satisfaits, l’augmentation de la motivation passe par la satisfaction des besoins qui ont moins d’importance comme le besoin d’appartenance à un groupe social. Néanmoins, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont.

Cette théorie est en relation avec une autre.

Mc Gregor influe dans le sens de Maslow avec la naissance de la théorie Y : le management participatif s’opposant à la théorie X proche de la conception de Taylor. Ainsi, la théorie Y exprime le fait que le travail peut être une source de satisfaction et que le potentiel humain n’est pas utilisé, notamment sur le plan de la créativité. Il préconise de modifier la façon, de diriger les hommes en fonction des besoins de l’individu et notamment du besoin de reconnaissance. Ainsi, Mc Gregor n’envisage pas l’organisation que sur l’aspect de la structure. Il souligne le fait que l’augmentation de la motivation des salariés joue un rôle prépondérant dans l’augmentation de la productivité. Pour accroître cette motivation, c’est l’enrichissement des tâches et non leur organisation qui semble être la solution. Cette théorie pourrait se traduire sous forme d’un cercle vertueux : l’implication de l’individu dans l’organisation l’incite à prendre des initiatives ce qui se traduit par une application au travail, ce qui l’implique encore plus dans son organisation.

Mc Gregor, avec cette théorie, amène l’idée d’un management différent, un management moins autoritaire et plus participatif. Ainsi, d’autres penseurs expriment alors l’idée de diriger autrement. Il faut d’avantage être basé sur la communication entre les individus.

Pour comprendre et analyser les différents types de managements, Lickert met au point une typologie composée de quatre types de manager :

• le manageur exploiteur  : la manipulation par la peur et le contrôle. Les décisions et la communication vont hiérarchiquement du sommet à la base
• le manager paternaliste qui promet plus qu’il n’agit. Même si quelques décisions sont déléguées, la communication est descendante.
• Le manager consultatif : le dirigeant consulte ses employés. La communication va donc dans les deux sens.
• Le manager de style participatif : les individus participent aux décisions par groupe. La communication se fait verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement.

Selon Likert, c’est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs par le groupe. Pour lui, favoriser l’interaction entre les individus doit permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un réseau formel de relations. 

Cependant est-il impossible d’être à la fois un manager prenant en compte à la fois le potentiel humain mais aussi la tâche à réaliser pour ce dernier ? N’est-il pas possible qu’il existe un certain équilibre entre ces deux aspects ?

A. L'échelle de Blake et Mouton

Ainsi Blake te Mouton, deux américains, mettent en place une grille managériale pour analyser le comportement du dirigeant.(voir Annexe 2)

Les dimensions étudiées dans la grille managériale sont : 

• l’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9) : c'est-à-dire le souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.
• l’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : c'est-à-dire la prise en compte des besoins, attentes et personnalités des salariés.

Il y a donc cinq types différents de commandement : 

Le manager étant à (9,9) étant le manager parfait : celui qui trouve l’équilibre entre la tâche à réaliser et le développement de l’individu. C’est un « Gestion par le travail en équipe » Rendement élevé par la participation de tous. Le leader insiste sur la planification du travail, l’organisation et le contrôle mais il cherche à impliquer tout le monde dans ce processus.
Il n’essaie pas d’éviter à tout prix les conflits mais il les gère. Il fait confiance et délègue les responsabilités. Relations d’adulte à adulte (respect, compréhension mais aussi exigences).

Voilà pour ce qui est de la théorie il y a quelques années. Comment cette théorie est aujourd’hui applicable ? Les besoins des individus ne sont plus les mêmes qu’avant…En conséquence, comment définir le management participatif de nos jours ? Beaucoup d’entreprises prône ce type de management. Mais s’appuient-elles toujours sur les principes de base des différentes théories précitées ou n’est-ce qu’une gageure ?

2. Définition du management participatif - Retour au menu

Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.

Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein de l’entreprise. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux puis une décision en commune sera prise.

Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de chacun et l’égalité des chances.

2.1. Les principes du management participatif - Retour au menu

Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes :

• La mobilisation du personnel
• Une politique active de développement du personnel
• La délégation du pouvoir
• Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose
• Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l’erreur, auto-contrôle…)

Explicitions deux de ces cinq principes sur lesquels repose le management participatif.

2.1.1. La mobilisation du personnel

Elle permet d'impliquer le personnel dans l'atteinte des buts que l'entreprise s'est fixée, à travers une démarche sans cesse reconduite puisque la vie de l'entreprise est en constant renouvellement.

Si le management participatif veut mobiliser les acteurs d'une entreprise il doit, afin d'atteindre ses buts, tenir compte d'une double approche : par les attitudes d'abord, par les structures ensuite.

. En effet, si un des buts du management participatif est de favoriser le sentiment d'appartenance et d'épanouissement de l'individu il s'agit de créer des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute sans oublier la collaboration et le partage puisqu'il ne s'agit pas seulement d'une réalisation personnelle, mais bien d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun. C'est d'ailleurs ici que se situe une des difficultés de cette approche managériale, puisqu'il faudra, tout en tenant compte de l'individuel, passer au collectif.

Cette approche par les attitudes se double d'une approche sur les structures dans le sens ou le développement de ces comportements au sein d'une équipe s'appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant.


2.1.2. La délégation de pouvoir

Le management participatif implique la délégation du pouvoir. En effet, faire participer signifie qu'on partage les responsabilités de la gestion dans les différents niveaux de l'organisation. Mais jusqu'où aller dans cette voie ? Suffit-il de faire confiance pour s'en remettre sans plus à d'autres ?

La confiance de base est indispensable pour partager le pouvoir, mais elle doit s'accompagner de critères précis qui permettent aux différents responsables de savoir jusqu'où ils peuvent exercer la responsabilité déléguée. Le principe de subsidiarité éclaire cette question.  

La délégation des pouvoirs repose sur le principe de subsidiarité, selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur, ne doit pas l'être par l'échelon supérieur. Ce principe fonctionne d'autant mieux qu'une organisation est gérée d'une manière participative. Il est plus difficile à appliquer dans les grandes bureaucraties, sauf si les normes le prévoient explicitement. Il est inexistant dans les organisations dirigées d'une manière autocratique.

La théorie du management participatif est simple, encore faut il réussir à le mettre en place au sein de l'entreprise. La mise en place d'un management participatif repose sur plusieurs facteurs clés de succès.

2.2. Les facteurs clés de succès à la mise en place d'un management participatif - Retour au menu

2.2.1. Détermination des problèmes à résoudre ainsi que des objectifs à atteindre

Le management participatif est multidimensionnel et recouvre plusieurs approches qui vont dépendre du choix du degré de participation et du choix des participants (échantillon restreint ou large). Ces choix dépendent des buts recherchés et des contraintes propres à l’entreprise (gestion du temps de travail des collaborateurs, moyens financiers de l'entreprise, etc.). Ces approches pourront inclure la réflexion et l'action (travail en petits groupes, enquêtes, entretiens approfondis, etc.)

2.2.3. Formation pour la participation

Pour participer, il faut un certain nombre de compétences. Les nouvelles tâches comme la récolte, le traitement et la diffusion de l’information, l’animation de réunions, etc. demandent une formation spéciale. Les formations les plus adéquates sont celles qui utilisent les techniques de dynamique de groupe, de gestion de l’information et de communication ou de résolution de problème.

De plus, il existe plusieurs techniques pour la participation : la responsabilisation, la participation, l'autonomisation et le pouvoir ainsi que la communication.

A. La reponsabilisation

Aujourd’hui, il y a une nouvelle répartition des taches et des responsabilités, leur but est de rendre le travail intéressant, plus motivant par le biais de l’autonomie, des responsabilités et de l’initiative. On parle de rotation des postes. Cette méthode consiste à interchanger les opérateurs de différents postes afin de rompre la monotonie. L’ouvrier apprend plusieurs tâches et devient polyvalent. Il sera ainsi responsable de son travail, prendra des initiatives, s’auto-controlera et aura le droit à l’erreur pour en comprendre les raisons et éviter leur retour. C’est une nouvelle forme d’organisation du travail : le salarié se retrouve avec plus de tâches à effectuer qu’auparavant : il est chargé du contrôle, du déroulement du travail, de la qualité du produit et, dans certains cas, de l’entretien des instruments de travail.

Maintenant, l’ouvrier doit faire face aux pannes et cela ne fait qu’accroître son poids de responsabilité.

Il a un travail plus intéressant, l’ouvrier est plus motivé et donc plus productif.

B. La participation

Pour travailler en équipe, il faut un certain nombre de compétences ; les nouvelles taches comme la diffusion des informations, l’animation des réunions ou la formation de membres demandent une formation spéciale. Le groupe d’auto formation semble le plus intéressant, il utilise des techniques de dynamique des groupes pour répondre à des difficultés de relations interpersonnelles au travail. Après l’observation des relations entre chaque membre du groupe, l’individu doit être capable d’analyser et d’interpréter le comportement d’autrui et d’informer chaque personne des conséquences de son comportement sur les autres. Chaque membre doit pouvoir exprimer ses émotions et sentiments et voir les influences sur ces réactions.

Il faut travailler, conseiller en tenant compte de l’opinion de tous les membres de l’organisation. La meilleure méthode est de passer par l’intermédiaire des cercles de qualité. Cinq à dix ouvriers spécialisés volontaires se retrouvent 1h par semaine pour repérer et résoudre des problèmes liés à leur travail. Le plus souvent, ces groupes de personnes travaillant ensemble pour fournir un produit ou un service spécifique. Pour qu’un cercle de qualité fonctionne, il faut planifier, entraîner, initier… Après cela, le groupe peut faire un « vrai » travail qui implique l’identification, la sélection et l’analyse du problème et ainsi trouver une solution cohérente. Il y a une décentralisation des décisions qui ne fera qu’améliorer le fonctionnement de l’entreprise.

C. L'autonomie et le pouvoir

La participation vise à donner plus d’autonomie aux groupes dans la mesure où, dans les formes de management participatif, ils deviennent responsables d’une certaine production. L’autonomie est donc un facteur primordial pour le développement de la participation. Le principe d’autonomie est un principe d’efficacité et de développement ; la réussite demande en effet rapidité, compréhension et surtout innovation, c’est ainsi que l’on devient meilleur.

Le pouvoir est délégué, dans la mesure où chacun prend des décisions. Mais qu ‘est ce que le pouvoir ? « C’est le fait de disposer de moyens naturels et occasionnels qui permettent une action. » Le pouvoir a trois sources : le statut, l’information possédée et le rayonnement personnel.

D. La communication

La communication est en grande partie responsable des relations individuelles entre les membres de l’organisation et du groupe, ainsi que des relations entre entreprise et monde extérieur.

L'ambiance du travail dépend de la qualité de la communication.

La communication interne est la plus importante en ce qui concerne le management participatif car elle sensibilise la personne aux enjeux de l’entreprise : elle restaure la confiance autour d’une identité de l’entreprise. Tous connaissent l’entreprise et tous sont informés de façon adaptée, le personnel peut s’exprimer et est au courant du succès et des initiatives des équipes de travail.

La communication évoque le modernisme, l’intérêt, la chaleur c’est à dire ce que l’on veut trouver au sein d’une entreprise.

2.2.4. Etablissement d'un climat de participation

Afin de créer un véritable climat de participation, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres et se les approprier, de reconnaître les initiatives et les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chaque service (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) ainsi que de décliner la démarche participative en buts individuels pour une réussite collective. Il faut aussi communiquer au maximum sur l'avancée du projet (rendre visible les résultats rapidement).



2.3. Outils du management participatif - Retour au menu

Le management participatif peut être illustré principalement à travers trois dimensions opérationnelles : Les groupes d’amélioration, le système de suggestions et le plan d’amélioration de la compétitivité.

2.3.1. Les groupes d'amélioration

Les groupes d'améliorations sont constituées de cercles de qualités, aussi appelés groupes de résolution de problèmes, et de groupes projets, aussi appelés groupes de travail. (voir Annexe 3)

A. Les groupes de résolution de problèmes (ou cercles de qualité)

Apparus au début des années 1960 au Japon, leur succès peut être attribué à trois facteurs: l'usage des statistiques, la dynamique de groupe,la satisfaction dans le travail.

Un animateur fixe les objectifs de travail pour un problème particulier. Un groupe de travail de niveau et de service différents dans l'entreprise se rencontrent régulièrement pour définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes concernant la qualité dans le travail. De tous les problèmes, le groupe se focalise sur le plus important et apporte sa réflexion appelé brainstorming. La philosophie de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées par un problème donné afin d'en débattre. Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions.

Les cercles de qualités consistent à demander à un groupe de collaborateurs de mesurer l'évolution de la qualité des services produits.

Les cercles de qualité permettent  d'améliorer la qualité, la sécurité, les compétences et le savoir-faire et la communication ainsi que d'augmenter la cohésion des équipes, la satisfaction du personnel et la productivité. Ils permettent aussi de modifier les attitudes et les comportements, de réduire les coûts et de collecter des données

Méthode et outils des groupes de résolution des problèmes

B. Les groupes de travail (ou groupes projets)

Ce sont des groupes de réflexion et d'échanges, composés d'entrepreneurs, par domaine d'activité. Les groupes projets étudient, à la demande de la direction, des questions spécifiques.

(Définition d'un projet : voir Annexe 4)

Les groupes-projets sont chargés de résoudre certains problèmes organisationnels. Sous la responsabilité d'un formateur chargé d'organiser et d'animer le groupe, ils ont pour principale mission d'organiser la réflexion nécessaire à la construction et à l'évolution des projets, ils permettent une bonne circulation des informations entre les membres du groupe et la direction et ils sont force de proposition auprès de la direction.

La finalité de ces groupes projets est de proposer des actions concrètes.

Il existe aussi plusieurs types de projets en fonction de la manière de faire, des méthodes à utiliser, et en fonction des résultats souhaités. (voir Annexe 5)

C. Comparaisons entre les différents groupes d'amélioration

Les groupes de résolution de problèmes (cercle de qualité) et les groupes de travail (groupe projets) ont une multitude de points communs.

Cependant il existe des nuances entre ces deux outils du management participatif.

2.3.2. Le système de suggestions

La compétence, l’action et l’imagination de chacun des collaborateurs de l’entreprise constituent sa force principale. Quelle que soit sa fonction dans l’organisation, chacun remplit une mission qui compte pour l’entreprise.

L’entreprise se doit de favoriser la créativité, l’initiative et la prise de responsabilité de chaque collaborateur.

2.3.3. Le plan d'amélioration de la compétitivité (PAC)

Principes du plan d’amélioration de la compétitivité (PAC)

• Des petits ruisseaux qui font des grandes rivières,
• Un système d’animation qui permet de réussir des gains de gestions en associant le personnel,
• La somme des cibles PAC génère un gain chiffré par rapport à l’année précédente,
• Chaque cible PAC est prise en charge par un pilote et contient un plan d’actions auquel un certain nombre d’acteurs participent.

En bref, un Plan d'Amélioration de la Compétitivité c’est :

• Un pilote
• Un plan d’actions participatif
• Un indicateur technique
• Une valeur de référence
• Une valeur cible
• Un suivi mensuel

2.4. Les avantages du management participatif - Retour au menu

La méthode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salariés, en effet, cette méthode apporte la satisfaction des besoins de chacun.

2.4.1. Les avantages pour les salariés

Dans un premier temps, le management participatif satisfait les nouveaux besoins fondamentaux des salariés, c'est à dire les besoins de sécurité, d'établissement de liens sociaux, d'estime et d'accomplissement de soi. Il rend l'entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux salariés une plus grande autonomie ainsi qu'un droit à la parole. Le management participatif apporte ainsi la reconnaissance du salarié.

La délégation du pouvoir responsabilise le salarié et favorise ainsi son développement personnel, c'est à dire qu'elle lui permet la réalisation de soi.

De plus, ce style de management vise une égalité des chances ainsi que le respect de chacun.

L' implication de l'ensemble des partenaires entraîne une modification significative des facteurs humains (considération, épanouissement, implication, ambiance, ..), et donc de la vie interne de l'entreprise. Elle se traduit par une plus grande mobilisation, la motivation, la cohésion et l'esprit d'équipe.

C'est ainsi que le management participatif, à travers chacune de ces valeurs, contribue à une meilleure motivation des salariés.

2.4.2. Les avantages pour l'entreprise

La mise en place d'un management participatif modifie les relations et les rapports au quotidien entre les différents acteurs (patron, managers, salariés) dans la mesure ou chacun trouve une place dans un mode coopératif, les choix stratégiques ou les évolutions nécessaires prennent en compte les réalités et non simplement les rapports "moulinés" par le management. Ces choix sont alors plus réalistes. Cette performance accrue, cette plus grande efficacité rend l'entreprise apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa réactivité par rapport au marché, à maîtriser le pilotage des actions, à mettre en oeuvre rapidement ses décisions.

L'ensemble de l'entreprise est responsabilisé par la gestion des compétences et des potentiels humains, la délégation, la nécessité de transmettre etc. Elle devient alors "entreprise apprenante" pour l'intérêt de tous.

Le management participatif implique évidemment la participation des salariés, cela permet donc une fusion des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posées. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des salariés ainsi qu'un moyen d'avoir l'accord des salariés par rapport aux objectifs. Une implication plus grande des salariés résulte de ce management, ainsi que la diminution des conflits, les salariés sont ont donc une meilleure intégration à l'organisation.

De plus, le management participatif implique l'augmentation de la productivité étant donné qu'il augmente l'efficacité des équipes. Les salariés sont plus volontaires puisqu'il sont plus motivés.

Enfin, le management participatif renvoie une bonne image de l'entreprise.



3. Les limites du management participatif - Retour au menu

3.1. Problème de temps et de coût - Retour au menu

La participation demande du temps et peut coûter cher à l’entreprise. Faire participer tous les collaborateurs de l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et coûteux à l’entreprise car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente et/ou l’intérêt à la résolution de ce problème.



3.2. Résistance du personnel - Retour au menu

Tout l’art est de savoir jusqu’à où souhaite-on faire participer les collaborateurs.

Le management participatif n’est pas accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent pas le besoin ni l’envie d’une participation plus grande dans leur travail.

Certains collaborateurs peuvent donc faire résistance à la mise en place d’un management participatif.

3.3. Remise en cause des structures formelles de l’entreprise - Retour au menu

Avec l’introduction des formes plus participatives dans le management, des changements sont à opérer au niveau des relations hiérarchiques. La participation des collaborateurs introduit plus d’autonomie, favorise l’émergence de leaders naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de chacun.

La conception de l’activité de supérieur hiérarchique est revue : anciennement seul responsable de la gestion, de la motivation, du contrôle et de la coordination, il partage dès lors ses responsabilités et son pouvoir de contrôle.

3.4. Incapacité d'adaptation aux situations de crise - Retour au menu

Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face suppose qu’il démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise.



Conclusion - Retour au menu


Le courant managérial dans lequel s'illustre le management participatif s'inscrit dans l'évolution sociale et économique de ces vingt dernières années. Le management participatif est donc une forme évoluée de gestion du potentiel humain dans l'entreprise.

En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et attache une importance particulière à ce que les salariés participe à la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans l'entreprise.

Loin d'être une théorie, le Management Participatif est le levier permettant la mise en place des outils itératifs du changement.

Cependant, m ême si l'émergence de la notion de participation a été décisive dans le management des organisations, elle passe sous silence certaines réalités de l'entreprise tels que la divergence entre objectifs individuels et objectifs organisationnels ou la nécessité des conflits dans certaines circonstances.

De plus, l a mise en oeuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.

Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle applique.

Bibliographie - Retour au menu


P. GOGUELIN, G. MITRANI. Pour un management participatif: La méthode prado-tropiques. Edition Hommes et Perspectives, 1994

MMI. Site du Mastère en Management de l'innovation, [En ligne]
http://mmi.fpms.ac.be (page consultée le 28 novembre 2006)

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APROMAD. Association pour la promotion de la santé et le maintien à domicile, [En ligne]
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MESSIRDOR. Association Messidor, [En ligne]
www.messidor.asso.fr (page consultée le 10 décembre 2006)

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