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Comment utiliser la value stream map sur un processus transactionnel ?

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Publication : 19 / 11 / 2008
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La Value Stream Map intervient dans un projet LSS a plusieurs niveaux. Dans un premier temps elle nous permettra de définir un processus (dans l'étape Define) puis nous pourrons également nous en servir dans l'étape Analyse et Improve pour trouver des idées d'amélioration et les mettre en place.

Voici une exemple de VSM :



L'utilisation de la Value Stream Map est très répandu dans les usines de production. Cet outil permet de visualiser la répartition, du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. La value stream map permet également de cerner les goulots d'étranglement et les stocks d'en-cours entre chaque poste de production.

Après ces quelques éléments d'introduction sur le VSM on comprendra aisément qu'une transposition de cet outil pour les process transactionel ne tombe pas sous le sens. Effectivement dans nos bureaux, nous avons peu de stock, de notion de productivité, d'en-cours de production, ...etc. Nous avons des transactions ! Alors pouvons nous vraiment établir des VSM dans le cadre d'un projet d'audit organisationnel de type LSS. La réponse est oui et je m'en vais, de ce pas, vous montrer comment :

Je vous ai spécialement construit un exemple (inspiré de mon expérience sur quelques projets LSS). Il s'agit d'un processus de traitement d'une demande de modification de tarif.
Voici ce à quoi pourrait ressembler la VSM de ce type de processus :



Donc voici notre processus réduit à 4 étape. La première qui consiste à émettre la PCR (Price Change Request) demande de modification de tarif, puis ensuite nous avons le manager qui valide la demande, ensuite celle-ci est envoyée à la finance qui valide enfin la demande pour que celle-ci soit intégrée dans le système en dernier lieu. (Cet exemple est volontairement simpliste pour comprendre l'intérêt et les rouage de la VSM dans nos bureaux ;-)

Sur la ligne du bas vous pouvez visualiser le temps de travail pour le traitement d'une modification de tarif. C'est ce que nous appelons la valeur ajoutée. Le client du process, c'est à dire celui qui crée la demande de modification de tarif dépense 30 minutes à 1 heure, ensuite son manager va passer 1/4 d'heure à la visualiser et la valider...etc.
Sur la ligne du haut vous avez les délais d'attente entre chaque opérateur. Ce délai est exprimé par une moyenne et est décortiqué par une analyse de la distribution qui nous présente chaque quartile ainsi que la médiane. Nous pouvons ici observer que la personne qui s'occupe de l'intégration des données dans le système (dernier maillon de la chaîne) réalise le travail en moyenne 0,9 jours après la réception de la demande. On peut se rendre compte avec le 3ème quartile que dans les 3/4 des cas la demande est traitée dans la même journée que son émission.
En bout de tableau on peut observer que sur cet exemple le processus contient 1h de valeur ajoutée et qu'il peut prendre entre 0 et 46 jours.

La VSM nous permet donc ici d'avoir des premiers éléments de réponses sur d'où proviennent les disparités dans les délais observés. Mais si cet outil se suffit à lui-même dans une usine de production pour savoir précisément d'où proviennent les problèmes, il s'agira dans un processus transactionnel de creuser les raisons des délais. Car dans cet exemple : qu'est ce qui nous dit que le délai mis par la finance ne provient pas d'une mauvaise validation du manager qui nécessite la finance à faire des aller-retours pour avoir les infos nécessaires au traitement des données. De la même façon qu'est-ce qui nous dit que l'intégration des tarifs dans le système n'est pas trop rapide et que celle-ci devrait nécessiter des contrôles supplémentaires...etc.