On sait très bien que c’est en améliorant en permanence la qualité de nos produits et de nos services, et de nos manières de la produire, que notre pays sera capable de conserver le taux de croissance indispensable à ses équilibres socio économiques dans le contexte de la mondialisation.

On a la chance de voir émerger dans les pays en développement une classe moyenne dont le pouvoir d’achat s’accroît, et qui rêve de pouvoir accéder aux produits et aux services des pays développés. La forte croissance économique de ces pays est une opportunité considérable, mais peut-être non durable, pour tirer notre propre croissance.

Deux questions fondamentales se posent alors pour saisir cette opportunité.
- Comment orienter les politiques qualité de nos entreprises vers ces cibles de développement ?
- Le contexte socio économique actuel dans nos pays développés, et les choix stratégiques de nos entreprises ne sont-ils pas des freins insurmontables pour que nous soyons encore en mesure de profiter de l’image de la qualité de nos produits pour bénéficier de cette opportunité ?

Ces deux questions orientent les efforts collectifs que nous devons rapidement entreprendre pour faire contribuer notre « savoir faire qualité » à la recherche de la nouvelle croissance que nous appelons de nos vœux.

La deuxième question est de loin la plus délicate à aborder.

La crise sociale que nous traversons déstabilise le corps social de nos entreprises. Les visions à court termes des dirigeants des entreprises, confrontés à des situations financières difficiles, et à une forte pression concurrentielle sur leurs marchés, limitent l’usage de la qualité à la sécurisation des activités de production des produits et des services, en renforçant la standardisation, et à la recherche de gains de productivité. Ce style de management a tendance à placer le corps social de l’entreprise en permanence en situation de réactivité de type « sauve qui peut », à transformer l’être humain en automate qui se borne à appliquer des procédures qui lui sont imposés sans être justifiées, et à l’inciter à masquer les problèmes et à les transférer sur d’autres.
Ces attitudes et ces comportements sont à l’opposé de ceux qui sont à la base de la production de la qualité.

On maintient encore le niveau de qualité antérieur de nos produits et de nos services parce qu’une partie importante de corps social de l’entreprise sait, qu’il doit se battre, malgré ce contexte difficile, pour sauver son emploi, et on donne encore quelquefois l’impression d’un semblant de qualité en prenant l’habit confectionné par les mises en conformité par rapport aux normes, pour éviter les contentieux avec les clients. Les responsables des services qualité sont transformés en « pompiers » et en réceptionniste d’auditeurs externes. Ils ne sont plus en mesure de jouer leur rôle.
Cette situation dangereuse pourra-t-elle se maintenir jusqu’à ce qu’un nouvel équilibre apparaisse ? Et comment peut-on faire naître ce nouvel équilibre ?

Ces constats ne sont pas des critiques. Ils sont la conséquence logique de la situation dans laquelle se trouvent nos entreprises.

Il faut vite réagir collectivement pour sortir de cette situation paradoxale : « des opportunités importantes de croissance existent et vont s’amplifier, elles sont basées sur l’image qualité de nos produits, et nous avons l’impression d’être condamnés à laisser se dégrader cette qualité ».


Comment faut-il faire ?

La solution doit être recherchée collectivement en associant tous les acteurs concernés. Face à une situation aussi complexe, ce ne sont pas des experts aussi compétents soient-ils qui trouveront la solution. Il faut que le travail collectif à mettre en œuvre soit guider par une véritable démarche de conduite de projet. Plus on attend et moins on aura le temps nécessaire pour conduire proprement un tel projet. Les méthodes de conduite de projet à utiliser sont parfaitement connues, mais rarement bien utilisées parce qu’elles imposent une rigueur collective souvent incompatible avec nos comportements habituels.

Le retour à la croissance ne pourra pas se faire sans avoir trouvé une réponse opérationnelle réaliste à ce problème fondamental.

L’exemple de certaines entreprises françaises, et le soutien des Pouvoirs Publics peuvent nous aider à relever ce défi.

Un « benchmark » avec l’industrie allemande doit également être envisagé.

Pierre Maillard
Consultant
Ancien Directeur Général de l’Institut de recherche et de Développement de la Qualité, et Vice-président de la CNEDITS de la Haute Autorité de Santé.