Au terme d'une démarche de réingénierie, on se sent, dans le meilleur des cas, comme quelqu'un qui sort d'un bain turc après être passé entre les mains d'un masseur compétent mais brutal : trituré, étrillé, mais en forme et beaucoup plus efficace.

Dans le pire des cas, malheureusement, il reste à préparer le dépôt de bilan et à enterrer les morts.

La réingénierie d'entreprise traîne avec elle une réputation de «massacre à la tronçonneuse» qui n'est pas toujours méritée.

Pour l'avoir pratiquée dans plusieurs grosses PME, j'ai pu constater que sans elle ces entreprises seraient allées droit dans le mur.

Comme dans beaucoup de domaines liés au management, les effets de mode mélangent les réalités et les mots qui sont supposés les définir.

Quand une entreprise va si mal qu'elle n'est plus très sûre d'avoir encore le choix entre vivre et mourir, il est clair qu'elle va devoir prendre des mesures radicales, qu'on appelait réorganisation autrefois, avant de les appeler restructuration, puis réingénierie.

Des processus + des émotions

Dans ce grand ménage du sol au plafond, tout est remis à plat et en particulier les processus de l'entreprise. On ne remet pas une entreprise sur ses pieds sans faire de la réingénierie de processus (même si, au départ, on n'est pas familier de la notion de processus, comme M.Jourdain, qui faisait de la prose sans le savoir). Mais on fait bien plus que seulement recombiner des activités de façon plus efficiente : on réévalue tout le personnel et ses qualités, les règlements intérieurs de l'entreprise, voire même sa localisation. Tout cela est très chargé d'affect.

Pour cette raison, je préfère distinguer la réingénierie d'entreprise de ce qui lui sert parfois de paravent, le sous-ensemble qu'est la réingénierie de processus. Quand on annonce une réingénierie d'entreprise, on sait que l'on va mettre la maison sens dessus dessous.

Prétendre que l'on ne fait que de la réingénierie de processus est exact quand on ne remet en question qu'un ou deux processus dans l'entreprise. Mais il s'agit rarement de cela et, dans ce cas, on se trompe en pensant que les employés ne se douteront de rien; ils voient bien que, d'un processus à l'autre, l'entreprise à laquelle ils étaient habitués est en train de disparaître.

Importance des NTIC

La réingénierie de processus est très marquée par ses rapports étroits avec les NTIC, les technologies de l'information et de la communication.

L'application de l'informatique aux besoins d'information et de contrôle d'une entreprise ou d'une administration marque le paysage économique contemporain : elle a renouvelé la réorganisation d'entreprise. Tant qu'à repenser l'entreprise à partir d'une feuille blanche (le credo mythique de la réingénierie), autant le faire en nourrissant tous ses processus des services que peuvent leur apporter les technologies de l'information.

Les NTIC sont beaucoup plus qu'une automatisation; elles constituent un instrument majeur de changement et apportent des outils nouveaux à la résolution de problèmes existants. Incidemment, il arrive assez souvent qu'on utilise les NTIC pour justifier le changement de processus organisationnels devenus inefficaces et désuets.

Au départ, les dirigeants s'imaginent souvent qu'ils vont réformer l'entreprise de manière traditionnelle. Ils en viennent généralement à repenser les processus selon l'approche du juste-à-temps et de la qualité totale (ou du kaizen). Mais ils se retrouvent bientôt en train de réinventer l'architecture d'affaires et les flux en y incorporant les technologies de l'information.

Réingénierie d'entreprise, réingénierie de processus : l'une entraîne l'autre et la confusion dans le vocabulaire n'est pas loin. Il sera donc essentiel, à propos de réingénierie, de savoir de quoi l'on parle et de bien connaître ses besoins pour savoir jusqu'où on veut aller.

Rupture plutôt que continuité

La réingénierie participe de notre rêve contemporain de la qualité totale (TQM, ou Total Quality Management): l'entreprise sans défaut. Mais, dans l'approche du TQM, les changements apportés à l'organisation sont progressifs, alors que la réingénierie vise un changement radical. L'une est continue et finit par faire partie intégrante de la vie de l'organisation; l'autre est plutôt du type projet, elle n'a lieu qu'une fois (jusqu'à la fois suivante...).

Le plus délicat dans une réingénierie, indépendamment des facteurs humains, qui peuvent être douloureux et explosifs, est de savoir jusqu'où ne pas aller trop loin, à quel degré de détail il est inutile de descendre. On ne créera pas une entreprise parfaite, mais une entreprise reconstruite sur les axes essentiels que l'on aura choisis. Il y a un niveau d'imperfection à tolérer pour pouvoir avancer.

Comment ça marche

1. L'état d'esprit : On efface tout et on recommence

L'organisation est à un tournant, elle a décidé de se remettre en question. C'est le moment de se libérer de ce qui se fait d'habitude pour se demander, pour tout processus examiné, non seulement si on peut faire plus vite ou mieux, mais tout simplement pourquoi le fait-on? Cette idée de repartir à zéro, de réinventer la compagnie peut être assez grisante.

2. La vue d'ensemble : jusqu'où veut-on aller ?

Allons-nous revoir tous les processus de l'organisation, ou seulement les processus stratégiques ? Dans ce cas, comment les définit-on ? Peut-on penser à réaménager l'ensemble des locaux et à déplacer la guérite du gardien sur le stationnement ou doit-on s'en tenir aux principaux processus de production (qu'il s'agisse d'une compagnie d'assurances ou d'une fabrique de boulons) ?

Cet exercice de cadrage s'appuie généralement sur trois critères :

- les exigences des clients ou l'avantage concurrentiel souhaité;
- le niveau de performance actuel de l'entreprise;
- les meilleures pratiques dans le domaine.

Ces critères recoupent les bénéfices généralement attendus d'une démarche de réingénierie :

- réduction majeure des coûts, des erreurs et des délais;
- accroissement de la satisfaction de la clientèle;
- amélioration de l'efficience et de l'efficacité.

On aboutit ainsi à un mandat de projet qui doit être clair pour tous et clairement communiqué dans toute l'entreprise.

3. Constituer l'équipe

La direction doit constituer une équipe de réingénierie composée principalement d'un chef de projet, de membres de l'entreprise qui connaissent bien le département concerné et d'autres qui en ignorent tout, d'informaticiens, de représentants des clients et des fournisseurs (internes ou externes). Une équipe supérieure à 10 personnes sera moins efficace parce que trop lourde. Il faut donner aux équipes de travail le temps et les ressources nécessaires.

4- Analyser et comprendre les processus

Le succès dépend beaucoup d'une bonne analyse des possibilités et des limites du processus. Elle consiste notamment à comparer avec l'externe, à détailler les activités, identifier les problèmes et les opportunités, évaluer les technologies et analyser les écarts.

5- Redessiner les processus et faire des recommandations

Cette cinquième étape porte sur la conception d'un nouveau processus qui permettra d'atteindre les résultats escomptés. La conception proprement dite consiste à décrire le processus idéal et à en étudier la faisabilité, les risques, les impacts et la capacité de l'organisation à le réaliser.

La modification d'un processus peut avoir des conséquences lourdes. Il faudra peut-être changer la structure organisationnelle, engager de nouveaux employés, en redéployer d'autres, se séparer de certains, donner de la formation, etc. C'est pourquoi la réingénierie est presque toujours indissociable d'une approche globale du changement. On touche à un processus, mais on se retrouve bientôt à repenser l'organisation dans son ensemble.

Il est important d'utiliser des méthodologies qui ont fait leurs preuves. Plusieurs approches existent, mais elles ne sont pas universelles; certaines s'appliquent à des contextes particuliers, d'autres sont plus générales. Il faut savoir choisir en s'assurant que les buts du projet seront effectivement atteints au moyen de la méthode que l'on a retenue.

On recourt souvent à des consultants extérieurs pour assister l'organisation dans une opération de réingénierie. Il faut veiller à ce qu'ils ne soient pas trop détachés des réalités humaines de l'entreprise. Avoir du recul par rapport à une situation est un avantage; aller à la facilité en coupant des têtes parce que ce ne sont que des noms sur une liste est une faute grave.


6- Décisions et rôle de la Direction

La haute direction doit voir le projet comme une priorité, démontrer son appui, être un champion actif en participant aux activités clés du projet, réviser le projet et contrôler les progrès, réitérer souvent les buts de la réingénierie dans toute l'organisation et communiquer les attentes. Elle doit aussi décider et imposer sa décision. La réingénierie suppose la consultation des personnes concernées, mais reste une opération décidée et imposée d'en haut.

7 - Implantation

La mise en oeuvre d'un nouveau processus consiste à préparer le plan détaillé d'implantation, à former les intervenants, à réaliser les activités prévues au plan et à en faire le suivi. Si les changements sont importants, l'équipe de projet s'adjoindra d'autres membres pour l'étape d'implantation.

8 - Ajustements par les employés

Le travail au quotidien finit par appartenir à ceux qui le font. Une fois lancé, le nouveau processus va être pris en main par les employés. C'est une phase à laquelle il faut être très attentif, car elle est l'occasion de nombreuses améliorations concrètes, auxquelles, par définition, l'équipe de projet et les « crânes d'œuf » bien intentionnés qui l'ont aidée ne pouvaient pas penser.

Mais c'est aussi le moment où il faut être vigilant, car la tentation de « tourner les coins ronds » existe toujours. Même si l'utilité des nouveaux processus a bien été expliquée et comprise par les équipes, il se trouvera toujours des personnes pour réinstaller quelques vieilles habitudes. On risque alors de s'apercevoir, au bout de six mois ou plus, que le nouveau processus est loin d'être aussi nouveau qu'on le croyait...

Alain-Marie Carron

SECOR est une firme-conseil en stratégie et en management qui accompagne les équipes dirigeantes et qui possède une réputation d'excellence pour son impact sur la croissance et la performance des entreprises.